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Modebranche „Die Modebranche hat Kunden zu Sale-Jägern erzogen“

Detlef Specovius ist Fachanwalt für Insolvenzrecht und Partner der Sozietät Schultze & Braun
Detlef Specovius ist Fachanwalt für Insolvenzrecht und Partner der Sozietät Schultze & Braun
© Schultze & Braun
Die deutsche Modebranche und der Textileinzelhandel stehen unter großem Druck: Inflation, wählerische Kundschaft, Fachkräftemangel, teure digitale Expansion. Insolvenz-Experte Detlef Specovius erklärt die aktuelle Lage und sagt, was Unternehmen tun können

CAPITAL: Herr Specovius, mittlerweile erreichen uns im Wochentakt neue Hiobsbotschaften aus der Modebranche: Peek & Cloppenburg Düsseldorf, die Ahlers Group, Gerry Weber samt Hallhuber, Lala Berlin, Bleed … Ist das eine zufällige Ballung oder erleben wir eine signifikante Pleitewelle?
DETLEF SPECOVIUS: Ich denke schon, dass sich der Textilhandel momentan sehr schwer tut. An Ihrer Aufzählung sieht man zudem gut, dass die Misere längst große wie kleine Unternehmen erfasst hat. Das hat vier Hauptgründe, zu denen natürlich die hohe Inflation gehört, aufgrund der viele Verbraucher ihr Ausgabeverhalten verändern.

Außerdem die erhöhten Energiepreise, oder?
Exakt, und zwar mit Auswirkungen auf beiden Seiten: bei der Produktion der Mode oder der Beleuchtung der Filialen für die Händler, und auch beim Konsumenten, der unsicher ist, wie es mit den Kosten für Strom, Öl und Gas weitergeht. Da spart man sich im Zweifelsfall den neuen Mantel in aktuellen Trendfarben.

Was gehört noch zu den belastenden Faktoren?
Die Entwicklung der Mieten für Boutiquen und größere Ladengeschäfte, insbesondere solche, die sich mit dem lokalen Index erhöhen. Das kann kein Inhaber oder Filialleiter einfach mit steigenden Preisen für T-Shirts kompensieren, weil ihm sonst die Kunden wegrennen und der Umsatz noch stärker einbricht.

Welches Problem komplettiert das Quartett?
Der auch in anderen Branchen herrschende Mangel an Fachkräften. Dieser führt dazu, dass selbst Kaufwillige auf den oft unübersichtlichen Flächen keine Beratung erhalten, und frustriert das Weite suchen. Jede Schwierigkeit für sich lässt sich durchaus meistern. Diese Klumpenrisiken aber tragen Einzelhändler wie Hersteller zunehmend aus der Kurve.

Und dabei haben wir den E-Commerce noch gar nicht erwähnt, der Umsätze abschöpft.
Sicher, daran haben wir uns alle spätestens in der Pandemie gewöhnt, und etliche Einkäufe werden nie mehr aus dem Internet zu stationären Anbietern zurückkehren. Wobei auch bei Amazon, Zalando oder About You die Bäume nicht mehr in den Himmel wachsen, sondern dort ebenfalls Umsätze zurückgehen und hohe Retourquoten die Gewinne reduzieren. Nein, der Modehandel erlebt im Versand- wie stationären Bereich keine einfache Zeit.

Ich habe in meiner Liste krisengeplagter Firmen munter Produzenten und Einzelhändler gemischt. Wie unterscheiden sich jeweils die Belastungen?
Das lässt sich schwer trennen, weil beide einander zwingend brauchen. Wenn der Händler seine Order drastisch herunterfährt, stapelt sich beim Hersteller, der längst vorproduziert oder in China bestellt hat, die Ware bis zur Decke. Auch die Belegschaft wird er kaum zeitnah an eine solche Situation anpassen können. Die finanzielle Schieflage eines Modeunternehmens ist aber nicht nur mit Blick auf das Hier und Jetzt eine Herausforderung. Denn das Unternehmen muss ja bereits die nächste Saison vorfinanzieren … 

Ich habe gelesen, dass eine Insolvenz in Eigenverwaltung das Risiko eines Rückfalls, einer zweiten Insolvenz, senken kann. Stimmt das?
Tendenziell schon, weil dabei meist frühzeitig Alarm geschlagen wird und Gegenmaßnahmen ergriffen werden. Grundsätzlich gilt: Steht ein Unternehmen bildlich gesprochen mit dem Blick auf die Finanzen im letzten Hemd oder sogar bereits nackt da, wird der Turnaround umso schwieriger. Unsere Untersuchung zur Nachhaltigkeit von Unternehmenssanierungen zeigt, dass sowohl die Eigenverwaltung und das Schutzschirmverfahren wie auch die Regelinsolvenz nachhaltig durchgeführt werden können.

Ein Selbstläufer und Allheilmittel sind diese Verfahren jedoch nicht. Kriselnde Unternehmen können sich damit zwar von Verbindlichkeiten und Altlasten befreien, aber wenn die Strategie und die Daseinsberechtigung im Markt für den Neustart fehlen, steht man wirtschaftlich gesehen bald wieder mit dem Rücken zur Wand. 

Heißt auch, dass ein Comeback nach der zweiten oder dritten Insolvenz unwahrscheinlich ist.
Nicht zwingend unwahrscheinlicher, aber ganz sicher nicht einfacher. Denn sie müssen sich auch in die direkt Beteiligten wie Banken und Lieferanten hineinversetzen. Die haben im Falle einer Zweit- oder Drittinsolvenz schon mehrfach finanzielle Abstriche gemacht und Sie bitten sie nun erneut um Finanzmittel. Folge: Die Zinsen für Kredite und Zahlungsaufschübe werden höher und höher, der Vermieter verlängert den Vertrag nicht und das Blatt ist vollends überreizt. Finito.

Welche Fragen stellen Sie im Rahmen eines Insolvenz-Mandats dem aktuellen Management zuerst, um sich ein Bild zu machen?
Eine ganze Menge. Wer sind die Kunden und wie war die bisherige Strategie? Was ist nach Meinung der Geschäftsführung der Auslöser der Krise? Wie war die Entwicklung der letzten Jahre? Wie wurde versucht, das Steuer herumzureißen? Welches sind die Renner- und welches die „Penner“-Artikel im Sortiment? Wie ist die Warenwirtschaft organisiert? Und: Gibt es individuelle Konzepte für unterschiedliche Standorte oder herrscht die große, fade Gleichmacherei?

In der Mode schiebt man schlechte Zahlen gern auf zu nasse Sommer und zu warme Winter. Deshalb wären die Shorts oder Daunenjacken liegengeblieben und die Umsätze mies. 
Das kenne ich gut von der Arbeit mit A.T.U., wo lange Winter die Verkaufschancen für Sommerreifen verringerten und ausgedehnte Sommer am späten und schlechten Geschäft mit Winterreifen schuld waren. Solche Wetterkapriolen hat es jedoch immer gegeben und man pariert sie mit flexibler Planung. Die wahren Probleme sind in der Regel struktureller Art, bei Mode wie Autoteilen.

Was zeichnet Unternehmen aus, die trotz negativer extrinsischer Faktoren nicht in einen Abwärtstaumel geraten?
Die Bedeutung einer hohen Eigenkapitalquote kann ich gerade für das produzierende Textilgewerbe nicht genug betonen. Auch eine kluge, vorausschauende Planung ist essenziell. Einige Marken haben in der Pandemie zu zögerlich auf die Bremse und nach deren Ende mit Blick auf die von vielen erhoffte Konjunkturerholung zu beherzt aufs Gaspedal getreten. Die durchaus verständliche, letztlich aber zu optimistische Erwartung, dass alle würden bald wieder in Schlips und Kragen ins Büro marschieren, bringt einige Unternehmen nun finanziell an die Belastungsgrenze.

Was mich erstaunt: Besonders den Schuhhandel hat es übel erwischt. Neben Reno natürlich Görtz, und zuletzt kam auch Lloyd Shoes ins Straucheln. Mitten im Jubiläumsjahr. Warum?
Das ist in der Tat auffällig und betrifft selbst Onlinehändler wie etwa Shoepassion. Nun muss sicherlich jeder dieser Fälle einzeln betrachtet werden, weil die aktuell schwierige Lage mitunter bloß ein volles Fass zum Überlaufen gebracht hat. Bei Görtz trugen hohe Mieten in teuren aber nicht immer idealen Innenstadtlagen zu den roten Zahlen bei. Und für Reno wird sich negativ ausgewirkt haben, dass selbst Kunden mit knappem Budget zunehmend auf Qualität und Nachhaltigkeit achten. Gut, und dann frage ich mich, ob Sie bei unserem Video-Interview überhaupt Schuhe anhaben. 

Ja, und auch eine Hose, keine Sorge. Allerdings nur Birkenstock-Schlappen …
Eben. Weil maßgeschneiderte Budapester oder Sneaker-Raritäten im Homeoffice in der Regel keiner sieht. Und selbst wenn, nutzen die sich daheim viel weniger ab. Da spare ich mir kostspielige Neuanschaffungen und bringe die Bestandstreter lieber zum Schuster, sollte etwas damit sein.

Nun lese ich seit dem Frühjahr in einer PR-Mail nach der anderen, dass Anlassmode – für Hochzeiten, Partys, das Oktoberfest und elegante Ballnächte – die Modemarken in Umsatz-Entzücken versetzt und zu speziellen Kollektionen motiviert. Kann Feierlaune die Situation entspannen?
Da muss ich Sie enttäuschen. Dieses Marktsegment mag florieren, ist jedoch für sich allein genommen zu klein und saisonal beschränkt, als dass sich ein Unternehmen einzig darüber sanieren könnte. Ebenso wenig, das hört man auch oft, mit Kindermode bei einer stark überalternden Bevölkerung. Für spezialisierte Boutiquen kann das funktionieren, doch kein großer Filialist oder Galeria Kaufhof überlebt mit einem Run auf Cocktailkleider und Lackschuhe.

Wie verkauft man eigentlich erfolgreich Mode?
Ich finde Menschenkenntnis und Beobachtungsgabe ebenso wichtig wie zu wissen, wo die grünen Poloshirts liegen. Nehmen wir einen Kunden, der bloß ein weißes Hemd braucht. Ihnen fällt als Verkäufer aber auf, dass auch seine Jeans schon bessere Tage gesehen hat. Wie beiläufig verweisen Sie auf dem Weg zu den Oberhemden auf die neue Denim-Kollektion, die sich mit dem Sakko von X und den Design-Sneakern von Y wunderbar zu einem vielseitigen Outfit kombinieren lassen. Perfekt fürs Büro, zum After-Work-Drink und dem Sonntagskaffee bei der Schwiegermutter.

Ich bin ein soziophober Shopper, mir wäre das zu viel up sell.
Da hilft dann die bereits erwähnte Menschenkenntnis bei der richtigen Dosierung. Doch egal ob der Kunde am Schluss nur das Hemd nimmt, er weiß nun, dass den Damen und Herren im Geschäft Z mehr einfällt als „Gucken Sie mal auf den Stapeln dahinten“. Der kommt wieder. Wer als Einzelhändler sein Verkaufspersonal nur dazu nutzt, Ware umzuräumen und zu falten, verschenkt enormes Geschäftspotential und muss sich nicht wundern, dass ihn andere Händler überflügeln. Er bietet schlicht keinen Mehrwert.

Dass es ums Verkaufen geht, sollte im Einzelhandel ja eher kein Geheimnis sein, oder? 
Das denkt man. Oft sparen Manager bei schleppenden Umsätzen rigoros und kurzsichtig nach Kennzahlen. Die Mietverträge laufen noch zehn Jahre, also runter mit den Personalkosten. Tja, und dann spazieren Sie als Kunde über fünf Etagen, deren Warenflut Sie erschlägt und finden keine Mitarbeiter. Oder nur zufällig, weil die sich kaum von anderen Kunden unterscheiden lassen.

Mit Reno hat es zwar einen Player im unteren Segment getroffen, meist aber werden mittlere und Premium-Preislagen zwischen Discountern und Nobelmarken zerrieben, oder?
Das ist richtig, die Mitte leidet fast schon traditionell. Billig-Anbieter leben von Menschen, die sich nur so überhaupt Kleidung leisten können, und den Luxus-Kunden juckt es wenig, ob die Inflation nun 10 oder 15 Prozent beträgt. Dazwischen aber, wo der Bürger sich eigentlich auch noch einiges leisten könnte, wird verzichtet. Vielleicht, weil größere Ausgaben finanziert werden müssen – ein E-Auto, der neue Kühlschrank – oder aus reiner Vorsicht. Deshalb reden wir nicht über Prada, Gucci und Louis Vuitton, sondern über Gerry Weber, Esprit, S.Oliver oder Tom Tailor.

Wie schafft es beispielsweise ein Marc O’Polo, da nicht unter Druck zu geraten?
Ich würde allgemein formulieren: Je genauer ich meine Endkunden kenne und mich auf ihre Wünsche fokussiere, desto gezielter entwickle ich meine Kollektionen und wähle geeignete Vertriebskanäle. Wer das Design von Marc O’Polo oder Tommy Hilfiger schätzt und als Unterscheidungsmerkmal wahrnimmt, wer sich an die verlässliche Qualität bügelfreier Hemden von Olymp gewöhnt hat, der ist eher markentreu. Wenn die Mode jedoch austauschbarer wirkt, ist diese loyale Bindung nicht oder unzureichend vorhanden. Diesen Unternehmen bleibt nur der Preiskampf.

Und was eint die zwei Lager? 
Sie dürfen beide den sich pausenlos wandelnden Geschmack und die veränderten Ansprüche ihrer Zielgruppen nicht aus den Augen verlieren. Von Basler bis Lucia – die Liste der Marken, denen das nicht geglückt ist, füllt zig Seiten. Denn selbst wenn man sich überwiegend an eine Kundin im Rentenalter wendet, sollte man registrieren, dass die sich heute ganz anders kleidet als meine Großmutter früher. Die wirkte aus heutiger Sicht mit 65, das war so um 1970 herum, wirklich noch wie eine „Oma“.

Heute würde man Best Ager:in sagen.
Vermutlich. Eine nicht zu unterschätzende Kundengruppe übrigens, die in der Regel von keinerlei Existenzängsten geplagt wird und kaum große Anschaffungen mehr tätigt, wie ein neues Haus, Auto oder kostspielige Einrichtung. Da bleibt reichlich Budget übrig, etwa für Mode.

Manche Marke, meckern Experten gern, sei eigentlich gar keine. Nur weil große Buchstaben über dem Firmensitz angeschraubt sind, bedeute das noch lange nicht, dass dem Kunden das Herz und Portemonnaie aufgingen.
Das würde ich bejahen. Ich finde, so komplex Markenführung ist, gerade in dieser dynamischen Zeit, ist sie mitunter auch einfach. Was viele übersehen: Im Kern geht es um Konsequenz. Was ich mache, sollte ebenso zur Unterscheidbarkeit beitragen wie das, was ich aus guten Gründen nicht tue. Gibt es bei Louis Vuitton einen Sommerschlussverkauf? Wandern da Taschen in ein Outlet? Nein. Auch Rolex sagt: Zahl unseren Preis oder lass es bleiben, wir werden unsere Stückzahlen nicht endlos hochfahren.

Willst du gelten, mach dich selten.
Ja, das zeichnet deren Strategie aus: Sie agieren im positiven wie negativen Sinne „exklusiv“, sie schließen aus. Nur: Damit geben diese Unternehmen ihrer Klientel das Gefühl, etwas ganz Besonderes zu kaufen. Da schwingen sofort positive Emotionen mit, nach denen alle im Marketing so lechzen. Schwächere Marken, vor allem Eigenmarken, „dreht“ man vor allem über günstige Preise, was irgendwann an Grenzen stößt.

Noch mal zurück zu den Insolvenzen: Ist es eigentlich klug, jede Modemarke retten zu wollen? Gerade eine Branche, die sich Saison für Saison neu erfindet, sollte auch Abschied nehmen können, oder?
Neue, disruptive Player verdrängen das schwächelnde Establishment, das ist ein normaler Prozess, da haben Sie recht. Weil die Newcomer spannender sind, besser in den Zeitgeist passen, ehrgeizigere Verkaufsteams haben, was weiß ich. Einmal überschreitet jeder unweigerlich den Zenit: eine Autoschmiede wie Simca aus Frankreich, Technikmarken wie Metz, Telefunken und Grundig oder das klassische Kaufhaus. 

Keine Ahnung, wann ich zuletzt in einem Karstadt oder Kaufhof war. Läuft im Rahmen von Rettungsbemühungen manchmal zu lange der Defibrillator heiß, statt mit all den Wachschock-Millionen den betroffenen Mitarbeitern neue Perspektiven zu ermöglichen? 
Grundsätzlich entscheidet der Markt über die Daseinsberechtigung jedes Unternehmens, über die Tragfähigkeit eines Geschäftsmodells. Stimmt das nicht mehr, kann man natürlich den Willen und die Möglichkeit zur Anpassung prüfen. Fällt das Ergebnis hier ebenfalls negativ aus, ist es oft gesünder, gleich den Stecker zu ziehen. Sonst hätten wir noch heute überall erfolglose Manufakturen für Pferdedroschken oder Tonbandspulen. Handel war und ist Wandel, und der wird ihm auch diesmal gelingen.

Seit rund 15 Jahren höre ich von Branchenprofis, dass 30 Prozent zu viel Ware im Umlauf und nicht mal mit Rabattschlachten an Mann oder Frau zu bringen sind. Warum tut keiner etwas dagegen?
Ich verstehe auch nicht, weshalb niemand mehr Mut zur Lücke hat. Wer sagt eigentlich, dass die Kleiderständer die ganze Saison über zum Bersten vollhängen müssen? Wichtiger wäre ein gut gefülltes Bankkonto. Statt bei Kunden echte Begehrlichkeit zu wecken, weil die Highlights nicht ewig verfügbar bleiben, hat man sie zu Sale-Jägern erzogen, die kaum mehr reguläre Preise zahlen wollen. Also verklappt man den Überschuss dieser waghalsigen Strategie lieber im Outlet oder verteilt sie über Zweitmarkt-Großhändler in ganz Europa.

Klingt so, als würden Sie bald wieder im Einsatz sein. 
Ich denke, da kommt noch was, ja. Die Insolvenz dient ja dazu, den Markt zu bereinigen. Und solange es Kredite gibt, einer Branchenweisheit nach „die Wurzel jeder Insolvenz“, wird uns die Arbeit nicht ausgehen.

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