Management VW-Skandal - vom Wert der Werte

Die VW-Affäre zeigt, wie schnell ethische Werte Makulatur sind. Unternehmenskultur muss vorgelebt werden. Von Hermann Wala
VWs USA-Chef Michael Horn hatte zuletzt alle Hände voll zu tun mit Krisenkommunikation
VWs USA-Chef Michael Horn hatte zuletzt alle Hände voll zu tun mit Krisenkommunikation
© Getty Images
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Hermann Walaist Inhaber von Wala Strategy & Brand Consultants. Zuvor war er unter anderem bei Hubert Burda Media für das Konzernmarketing zuständig. Wala hat mehr als zwei Jahrzehnte Marken- und Marketingerfahrung. Heute ist er Keynote-Speaker und Markenkolumnist.

Der Volkswagen-Skandal setzt ein Schlaglicht auf das Werte-Bekenntnis des Konzerns: „Werte die im Unternehmen gelebt werden ist der Erfolg von allem.“ Das Thema „Werte und Management“ ist nicht neu. Der Ruf nach Werten oder auch einem „Wertewandel“ wird seit vielen Jahren immer dann laut, wenn sich Presse und Öffentlichkeit mit dem Fehlverhalten einzelner Manager beschäftigen. So auch bei VW.

Meist geht es dabei um monetäre Fragen, etwa um Millionenabfindungen für Topmanager trotz Erfolglosigkeit oder um die Erhöhung von Vorstandsbezügen bei gleichzeitigen Sparmaßnahmen auf anderen Hierarchieebenen. Die medialen Auseinandersetzungen kreisen dann um den persönlichen Wertekodex Einzelner. Im Zentrum steht deren tatsächliches oder vermeintliches Fehlverhalten.

Doch in den letzten Jahren hat die Diskussion eine neue Wendung genommen, die sich knapp so zusammenfassen lässt: Es genügt nicht mehr, dass Unternehmen erfolgreich wirtschaften. Sie sollen das auch deutlich zum Wohl der Zivilgesellschaft, unter Bewahrung der Schöpfung und mit den Interessen nachfolgender Generationen im Blick tun. All das hat Folgen dafür, was Marken heute und in Zukunft erfolgreich macht. Gemeinsame Werte knüpfen ein Band zwischen Marken und Kunden.

„Klaus Josef Lutz (BayWa): Man ist dann glaubwürdig, wenn man sich selbst treu bleibt, authentisch ist und niemandem ein X für ein U vormachen will.“

Volkswagen: Moralisches Bewusstsein?

Auch im Volkswagen-Konzern wurden in einem umfangreichen, ernsthaft geführten Prozess gemeinsame Werte erarbeitet, entschieden und für verbindlich erklärt. Erhebliche Anstrengungen wurden unternommen, um diese auf allen Hierarchieebenen zu kommunizieren und strukturell zu verankern. Wie aktuell zu besichtigen, schützt dies nicht vor Fehlverhalten Einzelner. Je höher der betreffende Manager in der Hierarchie angesiedelt ist, desto katastrophaler sind die Auswirkungen – nach innen und außen.

Mit nur einer Pressemitteilung hat der Mega-Konzern die Glaubwürdigkeit für diesen mit großer Intensität geführten Werte-Prozess verloren: bei Mitarbeitern, Kunden, Partnern und Interessenten. Etwa elf Millionen Autos könnten, nach Aussagen des Konzerns betroffen sein, davon alleine fünf Millionen der Kernmarke VW.

Hat Volkswagen nun „den Ruf eines besonders rücksichtslosen Konzerns, der Profit über den Schutz einer sauberen Umwelt stellt“? Ein solches Bild entspricht sicherlich ebenso dem Anspruch der radikalen Vereinfachung einer Boulevard-Presse, wie es an den Fakten vorbeigeht. Schonungslose Aufklärung wird Fakten und Klarheit als Basis einer qualifizierten Meinungsbildung bringen. Der neue CEO hat’s zugesagt.

Einst galt das Unternehmen als eine Wir-Marke: Vertrauen wurde in Sekunden zerstört, der Wiederaufbau wird ein langer, steiniger Weg. Die wirtschaftlichen Auswirkungen für Unternehmen, Standorte, Mitarbeiter, Partner usw. werden wir in den nächsten Wochen, Monaten und Jahren sehen können – ein Lehrstück für den Wert einer auf Vertrauen aufbauenden Wir-Marke.

Werte im Unternehmen leben

Kunden sind heute kritischer und besser informiert als jemals zuvor. Verbraucherorganisationen von Food Watch bis zur Stiftung Warentest, NGOs von Amnesty bis Greenpeace, Presse und Gewerkschaften beobachten Unternehmen argwöhnisch. Und dank Twitter und Facebook verbreitet sich ein tatsächliches oder vermeintliches Fehlverhalten in Windeseile.

Im Gegensatz zu Unternehmen agieren diese in einem Umfeld, in dem die natürliche Einheit von Macht und Verantwortung aufgehoben scheint. Auch staatliche Regulierungen und Eingriffe führen Unternehmen gelegentlich in Konflikte zwischen verschiedenen, ethisch durchaus wertvollen Zielen. Dabei dienen die oft reißerisch vereinfachenden Darstellungen und emotional aufheizenden Unterstellungen zwar den Zielen von Auflage und Bekanntheit, werden der Komplexität der Sache, in der vom Unternehmer Entscheidungen zu fällen sind, aber selten gerecht.

Sperrt Google in China auf Druck der Kommunistischen Partei einzelne Seiten, sichert dies (zwar auf einem niedrigeren Niveau) weiterhin Zugang zu den verbliebenen offenen Informationen, aber passt das dann immer noch zu Grundsätzen und Kultur im Unternehmen? Oder ist der dogmatische Weg – Rückzug aus diesem Markt („ganz oder gar nicht“) richtiger beziehungsweise besser?

Wenn der „Spiegel“ den Siemens-Konzern in einer ausführlichen Titelgeschichte als abgeschottete Welt mit eigenen Gesetzen porträtiert, durch die Korruption erst möglich wurde, dient das weder dem Unternehmen noch der Marke. Es muss aber auch die Frage erlaubt sein, ob diese Berichterstattung angemessen und tatsachengerecht ist oder ob geschicktes formulieren und weglassen wichtiger Details Meinungen /Sensationen suggerieren, die primär dem Medium dienen, das Unternehmen jedoch in einer Weise, die sich durch Fakten nicht rechtfertigen lässt, an den Pranger stellt.

Lange Zeit wurde eine positive Unternehmenskultur als Kuschelfaktor eingestuft: nice to have, für den Geschäftserfolg jedoch sekundär. In vielen Unternehmen gilt das offenbar bis heute: Eine von Respekt und Offenheit geprägte Kommunikation, Fairness im Umgang miteinander, eine Leistungskultur ohne permanente Überforderung, all das ist nach wie vor nicht selbstverständlich. Dies funktioniert aber nur in einem regulatorischen und publizistischem Umfeld, dass sich den gleichen ethischen Grundwerten verpflichtet fühlt und auch danach handelt.

Klaus Josef Lutz: „Mit einer Kultur von starren Hierachien, Intransparenz, Angst und Druck kann man heute keine Erfolge mehr erzielen.“

Vorbildfunktion des Managements

Natürlich ist es begrüßenswert, wenn die Werte, die im Unternehmen gelebt werden sollen, in einem Leitbild oder einem Verhaltenscodex schriftlich niedergelegt sind. Schwerer als schöne Worte wiegen jedoch Taten: Werte müssen vorgelebt werden.

„Klaus Josef Lutz: Manager müssen glaubwürdig, authentisch und jederzeit zitierfähig sein; politische Spielchen, Opportunismus oder gar Unehrlichkeit zahlen sich nicht aus.“

Ein werteorientiertes Management muss sich dabei der Symbolkraft seiner Handlungen bewusst sein: Wer Nachhaltigkeit betont, sollte dies in seinem Handeln auch erkennbar machen: billige Symbolik (das E-Auto auf dem Firmenparkplatz) impliziert dabei eher die Gefahr als „green-washing“ entlarvt zu werden. Eine substanzielle Implementierung des Wertekanons in firmeninterne Ziele und Prozesse ist da der sichere und nachhaltigere Weg. Werte beweisen sich überdies nicht nur in dem, was getan, sondern auch in dem, was unterlassen wird.

Unternehmenskultur ist ganz wesentlich Führungskultur, und diese lebt davon, was die Spitze vorlebt. Werden ethische Werte ebenso in verbindlichen Zielen für Mitarbeiter und Management operationalisiert, Verstöße und Verfehlungen ebenso sanktioniert wie die Ziele und Pflichten, die Aktiengesetz, HGB und GmbHG vorgeben ? Ernsthaftigkeit und Glaubwürdigkeit messen Mitarbeiter nicht an hochglänzenden Broschüren (Ethik-Charta, Nachhaltigkeitsbericht, Führungsgrundsätze) sondern daran, wie die Top-Ebene mit Managern verfährt, die gute Zahlen liefern (Verpflichtung aus den gesetzlichen Vorgaben), den ethischen Teil der Unternehmensziele jedoch mit Füßen treten.

Und diese ethischen Unternehmensziele beschränken sich keineswegs auf außenwirksame Elemente: Achtung und Respekt des Unternehmens/Unternehmers vor der Würde des einzelnen Mitarbeiters bestimmen Klima, Kultur und Umgang miteinander. Sie sind Voraussetzung für die Achtung des Mitarbeiters vor Würde und Zielen von Unternehmen und Marke. So ist die Chance am größten, Mitarbeiter zu begeisterten Markenbotschaftern zu machen: Mitarbeiter-Commitment führt dann zu Kunden-Commitment. Eine Wir-Marke entsteht.

Fazit: Werte

Gemeinsame Werte sind Sympathieträger und Bindeglied zwischen Kunden, Mitarbeitern und Unternehmen. Sie tragen stark dazu bei, aus Marken Wir-Marken zu machen. Glaubhaft und zugleich herausfordernd wird dies, wenn das (Top-)Management sich über Hierarchiegrenzen hinweg auch firmenintern an diesen Werten messen lässt.

„Nachhaltigkeit“ ist der Schlüsselbegriff für moderne Kundensprüche an Unternehmen. Er wird aktuell mit ressourcenschonendem Umgang, Energieeffizienz und Umweltfreundlichkeit sowie sozial verantwortlichem Handeln vor Ort assoziiert. Zukunftssicher heißt aber, dass ethische Grundwerte zuverlässig im Unternehmen verankert und gelebt werden – solche, aus denen verantwortungsvolles Handeln auch in einem veränderten Umfeld abzuleiten ist.

Lippenbekenntnisse sind gefährlich: Noch nie war es dank engagierter NGOs und Verbraucherorganisationen, kritischer Presse und Medienvielfalt von Facebook bis Twitter für Kunden einfacher, sich über Unternehmen zu informieren, sie an veröffentlichen Werten zu messen und gegebenenfalls zu kritisieren.

Topmanager stehen stärker denn je im Fokus der Öffentlichkeit. Von ihnen erwarten kritische Verbraucher persönliche Integrität. Zu ihren Aufgaben zählt es ferner, die Werte, für die das Unternehmen steht, deutlich zu formulieren und nach innen wie außen authentisch vorzuleben.



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