Management4 Lehren aus 4 Manager-Jahrzehnten

Thomas Sattelberger
Thomas Sattelberger
© Davids

Thomas Sattelberger hat für vier Dax-Konzerne gearbeitet – zunächst für Daimler, später für Lufthansa. Von 2003 bis 2007 war er Personalvorstand bei Continental. Bis 2012 war er Personalvorstand und Arbeitsdirektor bei der Deutschen Telekom. Im Februar erschien seine Autobiografie: „Ich halte nicht die Klappe“.


Vor genau 40 Jahren übernahm ich die Abiturientenausbildung bei Daimler-Benz.  Damit begann mein Leben in der Dax-Welt. Die ersten zwei Jahrzehnte war ich mittlerer Manager, die nächsten 20 Jahre verbrachte ich in den Chefetagen der Konzerne Lufthansa, Continental und Telekom. Vier Lektionen aus diesen Jahrzehnten Management:

Freiheitsrechte, die man sich als junger Mensch nehmen lässt, holt man sich im Laufe der Karriere immer schwerer zurück.

Bei der früheren Daimler-Tochter MTU ließ ich mir den Mund nicht verbieten. Deshalb stornierte der damalige Vorstandsvorsitzende 1988 meine Ernennung ins obere Management wegen ‚unbotmäßiger‘ Fragen beziehungsweise Stellungnahmen. Es tat sehr weh, aber ich habe es nie bereut. Die Risiko- und Gestaltungsfreude, die man als junger Manager verspürt, und damit verbunden die Widerstandsfähigkeit gegen Konformismus darf man sich auf keinen Fall nehmen lassen. Je mehr Kompromisse man früh gegen die eigene Überzeugung eingeht, desto schwerer wird es später, seine Freiheiten wieder zurückzuerobern. Und ‚Klappe auf‘ hat meiner Karriere aus der Retrospektive nicht geschadet.

Echte Führungskompetenz beweist sich erst in der Krise.

Führung zeigt man nicht als Schönwetterkapitän, sondern im Wildwasser-Strudel. Das strategische Vakuum einer dramatischen Krise, wie wir sie beispielsweise bei der Lufthansa mit dem Markteinbruch von 30 Prozent nach dem 1. September 2001 erlebt hatten, kann für Mitarbeiter nur seelisch und emotional gefüllt werden, durch die eigene Person in der Arena, durch  Persönlichkeit und die eigene Echtheit. In der Krise nehmen Menschen jeden Blick, jeden Ton, jeden Ausdruck und jede Regung wahr. Da hilft nur schonungslose Ehrlichkeit, Authentizität und Selbstführung. In dieser Krise der Lufthansa lernte ich, Menschen Antworten zu geben, wo es keine klaren Sach-Antworten mehr gab. Denn wir, als Lufthansa-Verantwortliche, hatten ja selbst keine. Wir hatten nur uns selbst, gläsern für die Geführten.

Gerade in Belagerungszeiten muss man sich die innere Freiheit und Souveränität erhalten.

Diese Lehre musste ich während meiner Conti-Zeit auf die harte Tour lernen. Im „Stöcken-Konflikt“, als wir nach dem Beschluss der Werkschließung monatelang wachsenden Protesten ausgesetzt waren, war ich lange zu feige, die Fehlerhaftigkeit unseres Vorgehens zu korrigieren. Erst als der damalige Konzernchef mitten in den Verhandlungen eine drastische Kürzung der Produktion im Werk Stöcken ankündigte, ging ich in den nötigen Konflikt mit ihm. Indem ich der Belegschaft versprach, dass diese Kürzung ‚mit mir‘ nicht stattfinden würde, löste ich mich vom Rockzipfel der Macht und erkämpfte mir meine Handlungssouveränität zurück. Meine langwährende Furcht war es gewesen, dass das Ausscheren aus der Wagenburg und aus der Loyalität zu einem in dieser Form falschen Vorstandsbeschluss mich den Vorstandsjob kosten würde. So verpasst man sich Zwangsjacken!

Jenseits von Gold, Myrre und Weihrauch brauchen gute Manager übergreifende Ideale für ihr Berufsleben.

Gute Manager haben oft eine Aspiration, die sie ihr ganzes Berufsleben verfolgen, die sie aber auch ‚verfolgt‘. Keine Vision zu Macht, Größe und Geld, sondern ein Ideal. Das Ideal, das meine Augen zum Leuchten brachte, war Chancenfairness und Potentialentfaltung. Diesem widmete ich mich im Laufe der vielen Jahre mit Vorhaben wie der Ausbildung hunderter angelernter Conti-Reifenarbeiter zu Kunststoff- und Kautschuktechnologie-Fachkräften, „Bologna@Telekom“ – einem akademischen Stipendiaten-Programm für über Tausend unserer Facharbeiter – oder der Lufthansa School of Business. Während meiner Telekom-Zeit ermöglichten wir außerdem vielen hundert jungen Menschen mit Hartz IV-Hintergrund eine Ausbildung – und das mit einer riesigen Erfolgsquote! Solche Initiativen zeigen, welche Bildungskraft Unternehmen haben und was wir erreichen können, wenn wir sozial undurchlässige, normierte Strukturen und Kulturen aufbrechen und auf den Menschen gucken, seine individuellen Fähigkeiten und Motivationen. Für mich gilt: Ohne Ideale kein Blitzen in den Augen. Und wenn die Augen nicht blitzen, soll man’s bleiben lassen.

Die Quintessenz: Die Angst des Torschützen vor dem Elfmeter ist viel größer als nötig.

Führungskräfte, selbst in börsennotierten Konzernen, haben mehr Spielräume als sie glauben. Die eingebildeten Grenzen sind meist viel größer als die real existierenden. Führungskräfte brauchen Mut zum Experimentieren, wir brauchen aber auch Führungskulturen mit der Lizenz zum Experimentieren. Denn nur in kritischer Masse wird couragierte Führung zum Erfolgsfaktor in den schwierigen Transformationsprozessen unserer Unternehmen heute.