ManagementVier Irrtümer bei der Mitarbeiterförderung

Führungskraft
In deutschen Unternehmen läuft die Führungskräfteförderung häufig an der Strategie vorbei

Susanne May ist Gründerin und CEO des Beratungsunternehmens MayCoach & Company. Sie kennt große Konzern- und Organisationsstrukturen. Zuvor arbeitete sie 15 Jahre in vorstandsnahen Positionen bei DaimlerChrysler.


Im Verlauf des letzten Jahrzehnts haben Unternehmen ihre Investitionen in die Entwicklung und Förderung ihrer Führungskräfte kontinuierlich erhöht. Während 2005 noch ungefähr 41 Mrd. Euro in diesen Fortbildungsbereich flossen, waren es 2013 weltweit schon 105 Mrd. Euro. Bislang kann der Löwenanteil an diesen Ausgaben allerdings in den USA verbucht werden.

Aber auch deutsche Unternehmen haben realisiert, dass sie mehr für die Weiterentwicklung ihrer Führungskräfte tun müssen. Das hat einen guten Grund: Firmen, die durch eine übergreifende und kooperative Unternehmenskultur charakterisiert sind, operieren gleichzeitig erfolgreicher im digitalen Zeitalter.

Obwohl diese Einsicht mittlerweile weit verbreitet und generell akzeptiert ist, scheitern die Bemühungen deutscher Personalabteilungen oft an einer Verbesserung der Führungskultur. Das liegt vor allem an vier elementaren Missverständnissen.

„Führungskräfteentwicklung gehört nicht zur Strategie“

Führungskräfteentwicklung wird in Deutschland traditionell durch Personalabteilungen gesteuert. Dies geschieht in der Regel abgekoppelt von den Entscheidungs- und Strategieprozessen des Vorstands. Somit werden Zielsetzungen und Umsetzungswege häufig nicht ausreichend diskutiert oder sogar vollkommen isoliert konzipiert.

Ohne eine Verzahnung der Führungskräfteentwicklung mit der langfristigen Strategie ist ein holistisches Management der Führungskultur aber überhaupt nicht möglich. Dementsprechend gehört das Thema Führungskräfteentwicklung auf die Agenda des Vorstands und muss mit der Strategie und der Kultur eines Unternehmens verflochten werden, um das volle Potential solcher Programme wirklich auszuschöpfen.

Nokia beispielsweise verfolgt genau diese Richtlinie als Bestandteil seiner Neuorientierung. Die Strategieabteilung nimmt dabei regelmäßig an einer Fragerunde mit Teilnehmern der Programme der Führungskräfteentwicklung teil. In dieser Runde stellen die Teilnehmer die Unternehmensstrategie auf den Prüfstand.

Das ist eine kleine Maßnahme mit großer Wirkung. Einerseits fühlen sich die Mitarbeiter des Konzerns in Entscheidungen eingebunden und lernen Dinge radikal infrage zu stellen; andererseits hilft es der Strategieabteilung aus ihrem Elfenbeinturm herunterzusteigen und mit der realen Welt des Konzerns in einen effektiven Erfahrungsaustausch zu treten. Eine solche Maßnahme erfordert natürlich den Mut aller Beteiligten, angreifbare und nicht vollständig ausgereifte Ideen zu präsentieren.

„Unternehmenskultur ist zweitrangig“

Viele Führungskräfteentwicklungsprogramme ignorieren die kulturelle Realität ihres Unternehmens. Das führt dazu, dass Teilnehmer den Anspruch und die Lerninhalte der Programme mit ihrer Wirklichkeit vergleichen und dabei eine hohe Diskrepanz feststellen. Insbesondere die Führungsqualitäten des eigenen Vorgesetzten werden in diesem Zusammenhang häufig infrage gestellt.

Aus diesem Grund muss eine positive Unternehmenskultur etabliert werden, die auch von der Strategie- und Personalentwicklung berücksichtigt wird. Eine Shell-Studie stellte bereits in den 1980ern fest, dass Unternehmen mit einem identitätsstiftenden kulturellen Verhaltenskodex langfristig konkurrenzfähiger und demnach erfolgreicher agieren.

Zappos hat sich diese Erkenntnis zu Herzen genommen. Die Firma leitete ihre zehn Werte aus den individuellen Werten ihrer 1600 Mitarbeiter ab und motivierte sie so, jeden Tag einen Beitrag zur Unternehmenskultur zu leisten. Ihre Schlussfolgerung: Um die Zukunft eines Unternehmens zu garantieren, muss die Kulturentwicklung im engen Einklang mit der Führungskräfteentwicklung geschehen.

„Konformität geht über Kreativität“

Angepasste Mitarbeiter erhalten häufiger den Zuschlag bei (Be-)Förderungsentscheidungen. Die Forschung spricht in diesem Zusammenhang von einem „Mere-Exposure-Effect“: Unter ansonsten gleichen Voraussetzungen entscheiden sich Vorgesetzte eher für das Vertraute, als für etwas Unbekanntes. Das ist insofern ein Problem, weil dadurch alte Strukturen und Ideen wiederholt, während Innovation und Kreativität abgestraft werden. Vor allem die letztgenannten Fähigkeiten sind aber dringend notwendig, um Unternehmen für die Zukunft zu rüsten.

Eine weitere Problematik in diesem Zusammenhang ist die Beförderung von Experten, die zumeist langfristig nicht das nötige Interesse an einer echten Führungsaufgabe mitbringen. Anstatt Menschen zu führen und Aufgaben zu delegieren, verlieren sich solche Führungskräfte viel zu oft in Detailfragen. 

„Personalentwicklung benötigt keine Analytik“

Die meisten Personalabteilungen nutzen bislang den Mehrwert von guter Analytik noch nicht. Laut einer ASTD Studie von 2014 sind sich viele Weiterbildungsexperten zwar über das Potential solcher Daten im Klaren, geben aber durchaus selbstkritisch zu, dass ihre Kompetenzen in der Auswertung solcher Daten unzureichend sind. Im Zusammenhang mit Fortbildungen sind Evaluierungsbögen deshalb häufig zu oberflächlich. Anstatt Transferfragen zu erheben, zielen diese sogenannten „Happy Sheets“ auf den Wohlfühlfaktor der Teilnehmer ab oder fokussieren sich auf die Leistung des externen Anbieters. Dabei können insbesondere gut-strukturierte und zielorientiert-konzipierte Evaluierungsbögen ganz klare Hinweise liefern, an welchen Stellen Verbesserungen in der Fortbildung stattfinden müssen.

Gilead Sciences geht sogar noch einen Schritt weiter und glaubt, dass eine gute Analytik mit Bezugnahme auf Programmteilnahmen, 360°-Auswertungen und weiteren persönlicheren Daten, die Auswahl der Fortbildungsteilnehmer substantiell verbessern wird. Mitarbeiter sollen demnach zum richtigen Zeitpunkt abgeholt werden und mit spezifischen Programmen gezielt gefördert werden.