Business as usualSie waren mal Antreiber – nun sind sie Bremsklötze

Symbolbild Start-up
Symbolbild Start-updpa

Christoph ist ein offener, sympathischer Lockenkopf Mitte 30, Gregor ist genauso alt, als Typ jedoch deutlich distanzierter und zurückhaltender. Hätte jemand den beiden vor drei Jahren gesagt, dass ihr Unternehmen heute auf 100 Mitarbeiter angewachsen sein würde, hätten sie vermutlich nur gegrinst. Die beiden haben sich bei einem Praktikum kennengelernt und später ihren Job geschmissen, um ein Start-up zu gründen. Mit dem entwickeln sie heute eine Recruiting-Software.

Die beiden sind mit wenig Geld und einem unerschöpflichen Glauben an die eigene Idee gestartet. Nach ein paar Monaten haben sie Investoren von ihrer Idee begeistert und wachsen seitdem kontinuierlich. Von den Mitarbeitern der ersten Stunde sind einige noch dabei, aber genau das wird allmählich zum Problem. Denn das Unternehmen wächst schneller, als die Mitarbeiter sich entwickeln können.

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Und so stehen Christoph und Gregor vor der Herausforderung, dass drei Mitglieder ihrer Kernmannschaft, die das Unternehmen groß gemacht haben, langsam aber sicher zum Bremsklotz werden. Sie machen einen guten Job im Operativen, sind aber in strategischen Fragen total überfordert. Diese Entwicklung ist ganz normal in jungen, schnell wachsenden Unternehmen. Sie wird aber dann zum Problem, wenn sie nicht besprochen wird.

Ein Beispiel: Robert ist Ende 20 und führt ein Team von acht Leuten. Er ist aber nicht der Richtige, um den Bereich zu vergrößern und auf die Internationalisierung vorzubereiten. Aber er hängt sich rein wie am ersten Tag. Keine einfache Situation, insbesondere weil seine Überforderung für alle spürbar ist.

Ich habe das Unternehmen bei der Weiterentwicklung der Organisation begleitet. Zunächst haben wir uns den Aufbau angeschaut und überlegt, wie dieser sich entwickeln muss, um die Internationalisierung in zwei Märkte zu stemmen. Dann haben wir überlegt, wo die Fähigkeiten der drei am besten eingesetzt und wie ihre Entwicklung dorthin aussehen könnte. Und am Ende jedes Gespräch einzeln vorbereitet. Zwei der drei sind heute noch dabei, der Dritte hat sich entschieden, das Unternehmen zu verlassen. Der Prozess war nicht ganz einfach, aber das persönliche Verhältnis ist nach wie vor sehr gut.

Das Schwierigste war für Christoph und Gregor, wertschätzend anzuerkennen, was die Mitarbeiter in der Vergangenheit geleistet haben, das klar zu formulieren – und dabei nicht unterschwellig zu beklagen, was heute nicht zufriedenstellend läuft. Denn nur diese Anerkennung ermöglicht beiden Seiten einen ehrlichen Blick auf das, was das Unternehmen in der nächsten Phase braucht. Und wie eine Weiterentwicklung für Unternehmen und Mitarbeiter konkret aussehen kann.


Anne Weitzdörfer begleitet als Beraterin und Coach seit vielen Jahren Unternehmen und Führungskräfte. Hier schreibt sie jeden Monat über Themen aus der Berufswelt. Hier finden Sie weitere Folgen von Business as usual