Management3 typische Fehler von Vorgesetzten

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„Wie zufrieden sind Sie mit unserer Zusammenarbeit? Da wir uns schon lange kennen, würde ich mich über ein ehrliches Feedback freuen.“ Mit diesen Worten beendet der Vorstand das Gespräch mit Herrn Mohr, einem seiner Führungskräfte. Bis vor einem halben Jahr waren sie noch Kollegen und deswegen war für Mohr klar: Die Aufforderung zum Feedback ist Ausdruck von Verbundenheit und Wertschätzung. Also sagt er, was er denkt: „Ich freue mich über Ihr Interesse an meiner Rückmeldung. Gut gefällt mir die engere Taktung unserer Teammeetings. Doch bei den letzten Treffen haben Sie uns sehr viele Informationen mitgebracht. Und das ging leider zulasten unserer Besprechungs- und Diskussionszeit. Vielleicht wäre es daher eine gute Idee, wenn Sie uns die Infos vorab mailen. Dann gewinnen wir Zeit für den persönlichen Austausch.“

Während seiner Ausführungen blickt der Vorstand Herrn Mohr ausdruckslos an. Dann verschränkt er die Arme, holt tief Luft und sagt: „Hm. Verstehe. Sie halten meine Informationen eher für unwichtig. Ich glaube allerdings, dass niemand vorab all die Unterlagen lesen würde. Kommende Woche nehme ich ja an Ihrem Teammeeting teil. Da bin ich jetzt schon gespannt, wie Sie das handhaben.“ Frustriert verlässt Herr Mohr das Vorstandsbüro und denkt: „Das passiert mir nicht noch einmal. Erst bittet er um Feedback und dann reagiert er wie eine beleidigte Leberwurst.“

Ehrlich gesagt, ist Ehrlichkeit gerade unangebracht

In Unternehmen wird häufig zur Ehrlichkeit aufgefordert. Doch wenn der Appell tatsächlich ernst genommen wird und zu ehrlicher Kritik führt, wird dieses auf unangenehme Art zurückgewiesen. Sie wollen nicht zu den Feiglingen gehören, die die Meinung anderer sabotieren, überhören oder nicht wertschätzen? Und genauso wollen Sie auch Ihre Meinung nicht „runterschlucken“, sondern Dinge mutig und klar ansprechen. Dann beherzigen Sie die folgenden drei Prinzipien:

Prinzip 1: „Alles, was ich sage, muss wahr sein, aber nicht alles, was wahr ist, muss ich sagen.“

Obwohl ich ein großer Freund von Ehrlichkeit bin, empfehle ich niemandem, immer und überall ehrlich seine Meinung auszudrücken. Auch nicht, wenn er darum gebeten wird. Ehrlichkeit und Verantwortung sind eng miteinander verbunden. Grundsätzlich beschreibt Verantwortung die Pflicht für seine Worte, Handlungen und ihre Folgen einzustehen. In Verbindung mit Ehrlichkeit bedeutet das, dass sich Führungskräfte und Mitarbeiter im Vorfeld überlegen sollten, welche Folgen ihre Ehrlichkeit hat. Wieviel Ehrlichkeit können Sie verantworten? Stellen Sie sich dazu die folgenden drei Fragen:

  1. Welche Auswirkungen (auf Mitarbeiter, das Unternehmen und auf Ihre eigene Person) hat es, das Feedback oder die eigene Meinungsäußerung zurückzuhalten?
  2. Mit welcher Reaktion ist zu rechnen, wenn kritische Punkte benannt werden?
  3. In welchem Verhältnis stehen die Auswirkungen und die zu erwartende Reaktion zueinander?

Die Antworten auf diese Fragen bieten Ihnen eine Orientierung, wie ehrlich Sie Ihre Meinung kundtun können und was Sie vielleicht besser für sich behalten sollten. Denn: Ehrliche Personen „dürfen“ auch Dinge verschweigen. Entscheidend für Ehrlichkeit ist, dass das, was sie sagen, tatsächlich ihrem Denken und Fühlen entspricht.

Prinzip 2: „Beim dritten Mal gibt es kein Vertun, keine Ausreden, kein Aufschieben!“

Führungskraft ist, wer es auch in schwierigen Situationen schafft, früh genug die Kurve zu kriegen – vom Schweigen zum Reden. Dabei hilft die goldene 3er-Regel:

Schritt 1: Sie nehmen ein Verhalten wahr, das Sie stört.

Schritt 2: Sie nehmen das gleiche Verhalten derselben Person erneut wahr. Da es das zweite Mal ist, nehmen Sie sich vor, es anzusprechen, falls es ein weiteres Mal passiert.

Schritt 3: Die Person zeigt das Verhalten zum dritten Mal. Sie sprechen es an: wertschätzend, beschreibend und direkt.

Prinzip 3: „Kompetente Führungskräfte sind mutige Feedbackgeber und -nehmer.“

Feiglinge drücken sich vor der Selbst- und Fremdreflektion. Schließlich kann die Wahrheit schmerzhaft sein. Für kompetente Führungskräfte hingegen ist Feedback in beide Richtungen eine Selbstverständlichkeit. Je deutlicher die Rückmeldungen sind, desto besser erkennen sie, inwieweit Ihr Verhalten Bestätigung findet, Kritik erfährt oder Unzufriedenheit auslöst. Führen impliziert, dass Mitarbeiter folgen. Feedbacks bieten die Chance zu verstehen, durch welches Verhalten eine Führungskraft zum Folgen animiert und wodurch man es Mitarbeitern schwermacht, mitzugehen.

Fazit: Probleme aussitzen ist, das ist etwas für Feiglinge. Kompetente Führungskräfte sprechen sie an – auch, wenn es wehtut. Feedback ist eine Chance für alle Mitarbeiter und Führungskräfte eines Unternehmens. Jeder sollte erfahren dürfen, wie sein Verhalten von anderen wahrgenommen wird. Das macht eine Feedbackkultur aus, die von Klarheit und Courage gekennzeichnet ist. Und zwar über alle Hierarchien hinweg.