ManagementDie digitalen Changemaker

Digital Change Officer werden für den digitalen Wandel dringend gebraucht.
Digital Change Officer werden für den digitalen Wandel dringend gebraucht.
© Getty Images

Katharina Wolff ist Gründerin und Managing Director von premium consultants – Wolff GmbH, einer auf die digitale Wirtschaft spezialisierten HR-Beratung. Sie ist zudem Autorin des Buches „Selbstverständlich Frau“.

 


Sie organisieren die jährliche Weihnachtsfeier, sorgen für frisches Obst und ausreichend Bier und laden die Kollegen zum frühmorgendlichen Yoga-Kurs – die Feel Good Manager. So oder ähnlich ist das tatsächlich in vielen Digital-Firmen. Dort geht es darum, den Teamgeist zu stärken und eine lockere Arbeitsatmosphäre zu kreieren. Solche guten Geister, die die Bindung ans Unternehmen erhöhen sollen, sind die Mitarbeiter in mittleren und großen Unternehmen der Internet-Wirtschaft inzwischen gewohnt. Frische Smoothies, Kickerturniere und Ganzkörpermassagen reichen als Argumente für Digital Natives aber nicht mehr aus, wenn es darum geht, sie für die Digitalisierung von Unternehmen zu gewinnen, die in analogen Branchenumfeldern groß geworden sind.

Denn: Beim Stichwort Digitalisierung denken viele erst einmal an neue Geschäftsmodelle, strategische Fragen oder die Disruption. Nur wenige denken an die Mitarbeiter selbst. Dabei spielen sie für eine erfolgreiche digitale Transformation die entscheidende Rolle. Die große Frage dabei: Wie können nicht-digitale Unternehmen ein berufliches Zuhause für ihre neuen Digital Performance Analysten, Webdesigner, UX-Experten oder E-Commerce Manager schaffen? Spezialisten also, die weltweit extrem nachgefragt sind, gute Gehälter voraussetzen und keinen Mangel an Alternativen haben. Ein probates Mittel, um den Anforderungen dieser Generation von Fachkräften zu begegnen, ist zunächst einmal die Einstellung eines Feel Good Manager neuen Typs: eines „Digital Change Officers“.

Machtprotektion seitens der Unternehmensspitze

Was die etablierten Unternehmen brauchen, ist konkretes Fachwissen aus der Online-Welt und Erfahrungen mit den Anforderungen der Digital-Branche. Hier schlägt der Digital Change Officer die erste von vielen Brücken: Er sorgt dafür, dass der digitale Change des Konzerns nicht gleich an simplen Ausstattungsfragen wie dem richtigen Betriebssystem oder dem zweiten Bildschirm scheitert.

Richtig anspruchsvoll wird es, wenn es um Fragen der Unternehmenskultur geht. Im Fall der Digitalisierung bedeutet das, zwei unterschiedliche Welten auf einen Nenner zu bringen. Ausgeprägte Hierarchien, standardisierte Arbeitsplätze und -verträge – das mag gut zu einem großen Traditionsunternehmen passen, aber nicht zu der kreativen Arbeitsweise, die in der digitalen Welt herrscht. Deshalb muss der Digital Change Officer vor allem beim Vorstand flexible Arbeitszeitregelungen, Home-Office-Tage, Health- und Fitness-Angebote und agile Arbeitsweisen durchsetzen.

Um derart weitreichende Veränderungen im Unternehmen in Gang zu bringen, muss der Digital Change Officer auf Geschäftsführungs- bzw. Vorstandsebene stark positioniert sein – am besten als Leiter einer Stabsstelle. Entscheidend für seine Handlungsbefugnisse und Durchsetzungskraft ist am Ende die Machtprotektion seitens der Unternehmensspitze. Steht diese nicht zu 100 Prozent hinter ihrem Digital Change Officer, kann seine Arbeit am Ende nicht von Erfolg gekrönt sein.

Klar ist: Um derart agieren und die Digitalisierungsprozesse im Konzern forcieren zu können, braucht der Digital Change Officer vor allem Erfahrung – Führungserfahrung. Gesammelt sowohl auf Konzernseite, um die komplexen Strukturen verstehen zu können und auf Führungsebene verhandlungsfähig zu sein. Als auch in Online-Unternehmen, um auf die Anforderungen von Mitarbeitern mit digitaler DNA eingehen zu können, ihre Sprache zu sprechen und ihre Denk- und Arbeitsweise zu kennen. Auch müssen die schnellen Prozesse, die ihnen aus der digitalen Welt vertraut sind, in vielen analog geprägten Unternehmen mit vorhandenen Abläufen snychronisiert oder sogar ganz neu aufgesetzt werden. Was nicht heißt, dass aus einem Traditionsunternehmen gleich eine hippe Startup-Bude werden muss.

Prozessgestalter für den digitalen Wandel

Der direkte Draht zum Vorstand und zu den Bereichsleitern ist nicht die einzige Voraussetzung, die erfüllt sein muss. Auch die Personalabteilung profitiert von einem Ansprechpartner, der zum Beispiel beim Erstellen von Stellenbeschreibungen und Job- Profilen unterstützt. Ein weiterer wichtiger Punkt in Sachen Mitarbeiterbindung: die passenden Karrierewege inklusive Fortbildungsprogrammen und Aufstiegsmöglichkeiten. Sie sind für ein langfristiges Engagement der neuen Mitarbeiter entscheidend, müssen aber in einem Konzern, der sich im digitalen Bereich neu aufstellt, meist erst noch geschaffen werden. Anforderungen, bei denen der Digital Change Officer im Zusammenspiel mit dem Personalvorstand und der HR-Abteilung stark gefragt ist.

Schließlich gilt es noch, den Betriebsrat mit ins Boot zu holen. Ein Ohr für die Anliegen der Digital Unit zu haben sollte immerhin dessen Priorität sein. Das kann aber nur klappen, wenn sich die Arbeitnehmervertretung auch den Wunsch nach flexibleren Gehalts- und Arbeitszeitmodellen sowie projektorientierten Arbeitsweisen auf die Fahnen schreibt. Wünsche, die nicht selten in Widerspruch zu den Interessen der übrigen Belegschaft stehen.

Auf dem Anforderungsprofil eines Digital Change Officers stehen daher Soft Skills ganz oben. Neben seinem Fachwissen ist kommunikatives, diplomatisches und manchmal sogar psychologisches Geschick entscheidend. Um einerseits Ansprechpartner und Vertrauensperson für das digitale Team zu sein, andererseits aber auch auf Augenhöhe mit der Führungsebene verhandeln zu können, braucht es Fingerspitzengefühl, Souveränität und eine gewisse „Seniorität“.

Auch Kreativität ist ein großes Plus, wenn zum Beispiel neue, innovative Kommunikationswege, Strukturen und Prozesse geschaffen werden müssen. Mindestens genauso wichtig ist die Fähigkeit, Themen und Probleme proaktiv anzusprechen und dabei Konflikte nicht zu scheuen, sie aber auch nicht zu provozieren.

Gute Digital Change Officer sind daher vor allem eines: Prozessgestalter. Das kann in manchen Unternehmen durchaus zum Knochenjob werden und dafür sorgen, dass der- beziehungsweise diejenige nur zwei oder drei Jahre bleibt. Der Lohn für diese Mühen ist die Möglichkeit, in einem Unternehmen etwas maßgeblich zu bewegen und zu verändern. Die Digitalisierung nicht nur anzuschieben, sondern dafür zu sorgen, dass der Wandel hin zu neuen digitalen Geschäftsmodellen gelingt – und nicht mit dem Aufbau der Digital-Unit endet.