ManagementDeutsche Bank - Ausweg aus der Krise


Anja Henke ist Geschäftsführerin der Unternehmensberatung Carpe Viam in Düsseldorf. Mit ihrem Team berät die Naturwissenschaftlerin Konzerne und Mittelstand zu Umsatz- und Ertragswachstum, Innovation und Marktführerschaft. Die frühere McKinsey-Beraterin gilt als ausgewiesene Wachstumsexpertin.Anja Henke ist Geschäftsführerin der Unternehmensberatung Carpe Viam in Düsseldorf. Die Naturwissenschaftlerin berät Unternehmen zu Umsatz- und Ertragswachstum, Innovation und Marktführerschaft. Die frühere McKinsey-Beraterin gilt als ausgewiesene Wachstumsexpertin.


Kaum ein Tag vergeht ohne negative Schlagzeilen über die Deutsche Bank. 2015 lag das Ergebnis bei einem Minus von 6,8 Mrd. Euro, der höchste Verlust in der Geschichte des Unternehmens. Der neue CEO John Cryan stellt Schwächen heraus: zu hohe Kosten, zu großzügige Vergütung, veraltete IT, laxe Kontrollen. Seine Strategie ist klar: Er will die Schwächen beseitigen. Das ist konsequent und an vielen Stellen nötig, doch es ist auch gefährlich. Zum einen hilft der Blick auf Schwächen nicht dabei, in die Zukunft und zu neuer Größe zu finden. Zum anderen zerstört die Restrukturierung Werte, was am niedrigen Aktienkurs abzulesen ist. Noch schlimmer: Das Vorgehen zerstört Vertrauen, wie abwandernde Mitarbeiter belegen.

Um aus der Misere zu kommen, benötigt die Deutsche Bank sogenannte Lösungen zweiter Ordnung. Das sind Lösungen, die auf neuen Standpunkten beruhen und dadurch Wachstumswege zugänglich machen. Solche Lösungen lassen sich aus drei Fragen ableiten: Wie konnte es so weit kommen? Was funktioniert? Was funktioniert nicht? Daraus entsteht logisch eine Strategie, die zu neuer Größe führen kann.

Vergangenheitsanalyse

Buchcover Wachstum in gesättigten Märkten
Anja Henkes Buch „Wachstum in gesättigten Märkten“ ist bei Springer Gabler erschienen

Die Fakten liegen auf dem Tisch: Lange Zeit hat die Deutsche Bank mehr auf den eigenen Vorteil geschaut als auf den Kundennutzen. Das ist eine fast schon tragische Geschichte, die sich an Stichworten wie Deutsche Bank 24, Sal. Oppenheim, Hua Xia Bank, Postbank und den Restrukturierungen der Vergangenheit ablesen lässt.

Die Zielsetzung einer Eigenkapitalrendite von 25 Prozent kann wesentlich zu dem Desaster beigetragen haben. Dabei geht es nicht um die Höhe des Ziels an sich, sondern um dessen Wirkung. Bei diesem Ziel ist das Geld der Zweck, der Mensch wird damit zum Mittel. Kundenorientierung kann jedoch nur dann entstehen, wenn das Geld Mittel ist und der Mensch – also der Kunde – Zweck. Diese Strategie hat lange Zeit gut funktioniert und ist daher wohl zur DNA des Unternehmens geworden. Ob die aktuelle Strategie hier ein neues Fundament schafft, erscheint fraglich.

Was funktioniert…

Die operativen Erträge haben sich 2015 trotz Unsicherheit behauptet, etwa im Geschäft mit Privat- und Geschäftskunden (PBC), im Wealth Management, im Global Transaction Banking (GTB). Viele Mitarbeiter sind weiterhin engagiert im Tagesgeschäft aktiv. Es gibt zahlreiche Ideen und viele Mitarbeiter mit hoher Qualifikation und Veränderungswillen. Die Marke Deutsche Bank genießt nach wie vor Ansehen. Und es gibt eine neue Führungsmannschaft, die Verantwortung übernimmt.

…und was nicht funktioniert

Die bisherigen Aktivitäten und Strategien haben noch nicht zu den gewünschten Ergebnissen geführt. Dazu zählen beispielsweise die wiederholten Restrukturierungen, IT-Projekte und Akquisitionen sowie der angestrebte Kulturwandel und die bisherigen Führungswechsel. Entweder ist der strategische Ansatz bei den Ursachen noch nicht geglückt, oder die Umsetzung ist unzureichend. Die aktuelle Führungsmannschaft geht von Letzterem aus. Daher werden die Maßnahmen wie in der Vergangenheit weiter verfolgt und sogar verschärft. Es wird umstrukturiert auch in operativ profitablen Geschäftsbereichen. Dies betrifft insbesondere PBC, wo Filialen geschlossen und Stellen abgebaut werden, was mit hohen Kosten verbunden ist.