Cryans steiniger Weg in die Normalität

Christian Kirchner ist Frankfurt-Korrespondent von Capital. Er schreibt an dieser Stelle regelmäßig über Geldanlagethemen. Hier können Sie ihm auf Twitter folgen

Vielleicht kennen Sie die Mechanismen aus dem Profifußball: Tritt während der Saison ein neuer Trainer an, gebietet ihm die Höflichkeit, seinen Vorgänger für dessen Arbeit zu loben und zu erklären, er habe die Mannschaft in einem hervorragenden konditionellen Zustand vorgefunden. Nur wenige Trainer weichen von diesem Muster ab, in der Regel dann, wenn die ersten Ergebnisse nach dem Wechsel nicht sonderlich gut ausfallen.

John Cryan, der neue Chef der Deutschen Bank, hat am Donnerstag früh die Ziele der Deutschen Bank und ihre Strategie für die kommenden fünf Jahre präzisiert. Und mit Höflichkeiten hielt sich der in seiner Rede annähernd akzentfrei Deutsch sprechende Cryan nicht lange auf, zumal die Ergebnisse – im abgelaufenen Quartal fiel ein Verlust von 6 Mrd. Euro an – tatsächlich grauenvoll sind.

Denn das Bild, das er von der Deutschen Bank zeichnete, ist noch schlimmer als das, was man ohnehin vermuten konnte nach Jahren voller Rechtsstreitigkeiten (in der Summe unglaubliche 11,2 Mrd. Euro seit Anfang 2012) und nie erreichten Kosten- und Gewinnzielen. Die IT – ist veraltet – ein Drittel der Hardware am Ende ihrer Lebensdauer. Die Systeme seien „lausig“, so Cryan wörtlich, die ganze interne Struktur „schrecklich ineffizient“, die Prozesse langsam.

Liste der Grausamkeiten

Das ist starker Tobak, der weit über das übliche Spiel hinausgeht, den Vorgängern im Vorstand und an der Spitze den Grund für anfängliche Verluste in die Schuhe zu schieben, um später umso besser dazustehen. Ein Kostenproblem hat die Bank schon seit Jahren, ganz offensichtlich haben aber selbst die hohen Ausgaben nicht ausgereicht, die allernötigsten Investitionen in das Rückgrat jeder Bank zu tätigen: der IT.

Cryan baut so freilich argumentativ der Liste der Grausamkeiten vor, die nun endlich finalisiert ist: Wegfall von 9000 internen und 6000 externen Vollzeitstellen, die Streichung der Dividende 2015 und 2016, die Schließung von 200 Filialen vor allem in Deutschland, um die Kapitalausstattung noch weiter und die Ertragskraft endlich mal wieder zu verbessern.

Doch das ist nicht die ganze Geschichte. Denn die Deutsche Bank, dieser Eindruck drängt sich nach Cryans eineinhalbstündigem Auftritt auf, wird nicht nur hart kämpfen müssen, um wieder zu alter Stärke zu finden. Sie wird schon ringen müssen, um überhaupt wieder eine normalere Bank zu werden. Daran ließ Finanzvorstand Marcus Schenck auch keinen Zweifel: Ab 2017, also in zwei Jahren, werde man wieder „eine normalere Bank“ sein. Und jeder, der die Prozesse rund um Filialschließungen, Stellenabbau und größeren internen Umstrukturierungen kennt, der weiß, dass sie auch gründlich schiefgehen können, weil gute Leute die Lust verlieren, die Motivation sinkt und Kosteneinsparungen unter dem Strich tatsächlich mehr kosten, als sie an Ertragskraft bringen. Eine normalere Bank – in zwei Jahren – vielleicht.

Aneinanderreihung von Schlagwörtern

Dass schon ein bisschen Normalität binnen zwei Jahren ein Erfolg wäre, wird auch deutlich, wenn man Cryans vielseitigen Präsentationen und seine Ausführungen nach etwas Visionärem durchsucht, das über den üblichen Duktus aus Straffung, Konzentration und Einsparung hinausgeht. Doch da ist – wenig. War noch Mitte Oktober in einer Ad-Hoc-Mitteilung die Rede davon, dass Vorstandsmitglied Henry Ritchotte nicht weniger als „eine Digitalbank aufbauen“ werde, schraubte Cryan die Erwartungen daran sogleich zurück: Eine komplett digitale Bank dürfe man nicht erwarten, man glaube weiter an das Hybridmodell aus digitalen Bankgeschäften und persönlicher Betreuung – aber Ritchotte werde künftig in Berlin ein „Innovation Labs“ aufbauen.

Auch im Fondsgeschäft – einem verlässlichen Ertragslieferanten innerhalb der Bank und einer der wenigen echten strukturellen Wachstumsmärkte, in denen die Deutsche Bank Geschäft betreibt – bestehen die Maßnahmen aus einer Aneinanderreihung von Schlagwörtern; man wolle „ein innovatives Angebot für Altersvorsorgeprodukte“ entwickeln, Multi-Asset-und Alternative Investments weiterentwickeln, Nachhaltigkeit und Impact Investing zu einer nachhaltigen Asset-Klasse machen.

Und was passiert in der Fläche, im Privatkundengeschäft – jenseits der Folgen, die organisatorische Umstrukturierungen und Filialschließungen stets haben? Da sieht der „Umsetzungsplan“ der Strategie 2020 eine „Premium Beratung für Privat- und Firmenkunde“ vor. Und eine Rolle rückwärts: Die Maßnahmen im Privatkundengeschäft legen nahe, dass Kunden künftig eher mit hausinternen Produkten und Dienstleistungen rechnen dürfen, weil – und das riecht verdächtig nach gründlich schiefgegangenen Versuchen der Vergangenheit – die Aufstellung in Europa durch „Cross Selling“ über Private Banking und Wealth Management hinweg gestärkt werden soll. Zudem wird ein „One Bank“ Ansatz eingeführt, in dem also die Kunden die komplette Palette an Produkten und Dienstleistung der Bank in Anspruch nehmen können und sollen.

Kein Verzicht auf Boni

Man darf zwar die Momentaufnahme eines Kursminus von fünf Prozent bis zum Mittag in einem behaupteten Gesamtmarkt nicht überbewerten. Doch Cryan hat bereits in mehrerer Hinsicht Pläne „geliefert“, wie es so schön heißt: Den Vorstand komplett umgekrempelt, eine Kapitalerhöhung vermieden, einen Riesenverlust unumwunden zugegeben und harte Sparmaßnahmen verkündet.

Seit seinem Antritt im Juni schnitt die Deutsche-Bank-Aktie trotzdem leicht schlechter ab als europäische Bankaktien gemessen am Index Stoxx 600 Banken. Ein Cryan-Bonus ist, wenn es ihn je gab, inzwischen verpufft. Wie im übrigen auch die Chance, ein klares Zeichen von ganz oben zu setzen und angesichts des absehbaren Verlusts 2015 und den harten Sparmaßnahmen auf einen Bonus zu verzichten. Über mögliche Boni, erklärte Cryan, entscheide der Aufsichtsrat, wenn es soweit sei.