Gastbeitrag„Book Smarts“ oder „Street Smarts“: Wer macht das Rennen?

Symbolbild Manager
Symbolbild ManagerGetty Images

Die Zukunft braucht Unternehmen, die nicht länger hierarchisch, also kraft formell verliehener Macht von oben nach unten agieren, sondern solche, die sich dezentralisieren und crossfunktional auf das Kundenwohl fokussieren. Doch klassische Organisationen formieren sich noch immer in „Silos“. Aufgaben werden entlang von internen Berichtslinien organisiert. Wenn sich aber draußen alles vernetzt, dann muss das auch drinnen in den Unternehmen passieren.

Gibt es Patentrezepte dafür? Nein, gibt es nicht. Business-Situationen sind verschieden, also müssen es auch die Methoden sein. Jede Firma muss ihren eigenen Weg für sich finden, experimentieren und ausprobieren. Standardrezepte sind sogar höchst gefährlich. Denn keine zwei Unternehmen sind gleich. Branchen und Märkte sind genauso individuell wie Größe, Geschäftsmodelle und Kundenstrukturen. Landestypische Gegebenheiten, kulturelle Besonderheiten und die Firmenhistorie sind zu beachten.

Der größte Fehler: Fertiglösungen einzukaufen und der Organisation überzustülpen. Die gebrauchsanweisungssüchtigen Manager von früher sind obsolet. Damit Akzeptanz gepaart mit hohem Engagement entstehen, muss in einem geschützten Raum von Versuch und Irrtum eine ureigene Form entwickelt werden. Natürlich kann man sich von Vorzeigebeispielen inspirieren lassen. Doch gedankenlos nacheifern darf man ihnen nicht. Was bei dem einen großartig funktioniert, kann anderswo grandios scheitern.

Konformismus und Methodenhörigkeit verunmöglichen Neues

„Die Orbit-Organisation“ ist im Gabal Verlag erschienen
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Damit eine organisationale Erneuerung in Angriff genommen werden kann, braucht es vor allem die richtigen Menschen. Diese benötigen zuvorderst Neugier, Wissensdurst, Forscherdrang, Pioniergeist, Kooperationsbereitschaft und Kreativität. Derartige Eigenschaften sind, so wie jede andere Eigenschaft auch, in den Menschen verschieden stark angelegt. Wurde bislang alles nach Plan geregelt und hat man seine Mitarbeiter für das Einhalten vordefinierter Verfahrensweisen belohnt, darf man sich nicht wundern, wenn es in einer Firma nur wenige Talente mit diesen Persönlichkeitsmerkmalen gibt.

Querdenken? Muster brechen? Innovieren? In klassischen Unternehmen? Wird zwar gefordert, ist aber eigentlich gar nicht erwünscht. Die dort Beschäftigten spüren das intuitiv – und verhalten sich lieber still. In einem konformistischen System, in dem man für Linientreue belohnt wird, haben die „bunten Vögel“ kaum Überlebenschancen. Querdenker stören, Musterbrecher destabilisieren das System und Innovationen sind ungewiss. Schwingt sich zudem einer zum Neuerer auf, hat er die Nutznießer des alten Systems sehr schnell zum Feind, weil sein Vorpreschen ihren Besitzstand bedroht.

Vor allem Manager sind linientreu. Sie werden für Punktlandungen auf Ziele, Pläne und Budgets belohnt. Risiken gehen sie lieber nicht ein, weil Fehlentscheidungen der Karriere schnell schaden. Zudem sind sie methodenhörig. Mit den gleichen Management-Tools, die alle von der Uni her kennen, wird die Unternehmenswelt unreflektiert überschwemmt. Wenn dann was nicht klappt, ist man nicht schuld, weil man eine „bewährte“ Methode gewählt hat. „Book Smarts“ nennt man solche Personen.