François-Henry Bennahmiasist seit 2013 Chef von Audemars Piguet. Er hat die Kollektionen gestrafft und dafür gesorgt, dass der Hersteller noch mehr Teile selbst fertigt – darunter die Zifferblätter.
Capital: Im kommenden Jahr wird Audemars Piguet 140 Jahre alt. Haben Sie irgendwelche Pläne für solch ein besonders Jahr?
Bennahmias: Wir planen nichts Besonderes. Ich denke auch nicht, dass 140 Jahre ein besonders Jubiläum sind. 100, 150 oder 200 Jahre, das ist etwas Besonderes. Okay, es ist gut zu wissen, dass wir so alt geworden sind, aber das werden wir nicht groß feiern.
Trotzdem, 140 Jahre sind eine stolze Zahl. Es gab viele Auf und Abs, Krisen, sogar existentielle wie die Quarz-Krise in den 70ern. Was waren die Schlüsselfaktoren, sich so lange an der Spitze zu halten, während andere Marken verschwunden sind?
Kreativität, Qualität, unternehmerische Zuverlässigkeit und Geschwindigkeit.
Geschwindigkeit?
Ja, die Welt entwickelt sich heute so schnell, das Tempo ist verrückt, wir müssen uns ständig anpassen. Es geht nicht darum, der Größte zu sein, sondern der Schnellste. Wir müssen Tempo machen beim Design, bei der Entwicklung – das ist anders als vor 20, 30 Jahren. Da müssen wir aufpassen und uns dessen bewusst sein.
Wie passt das zum Klischee der Uhrenmanufaktur, die ja das Bild pflegt vom Uhrenmacher, der über Monate Hunderte Teile in aller Stille zusammenbaut?
Die Arbeit in der Manufaktur ändert sich nicht, das sind ja die Grundlagen, dort wird weiterhin in mühevoller Handarbeit gearbeitet. Das Ganze drum herum ändert sich. Wenn wir zum Beispiel ein neues Kaliber entwickeln, brauchten wir früher sieben bis neun Jahre. Heute müssen es drei bis fünf sein.
Wer sind unsere Kunden?
Warum ist das Tempo so wichtig?
Vom Entwurf einer Uhr auf dem Papier bis hin zur Kommunikation mit den Händlern sind wir heute schneller als früher. Schauen Sie, unsere Herausforderung ist es doch zu wissen, was Kunden in Zukunft haben wollen. Wir müssen wissen, was ihr Geschmack ist, ihre Vorlieben, ihre Werte. Die Uhrenbranche ist die letzte Industrie in der Welt, die kaum etwas weiß über die Menschen, an die sie ihr Produkte verkauft. Wenn Sie bei Apple für 99 Cent einen Song kaufen, weiß Apple, wer Sie sind. Auch die Autoindustrie weiß sehr viel über ihre Kunden. Wir verkaufen Uhren für Zehntausende und wissen kaum etwas, und das ist schlecht.
Wollen Sie also Daten wie Google oder Apple sammeln?
Nicht, um zu kontrollieren. Aber wir müssen einfach mehr erfahren, wer unsere Käufer sind und wie sie ticken. Das Gute ist, dass unsere Kunden auch gerne wollen, dass wir über sie Bescheid wissen.
Ihre Industrie erlebt seit Jahren einen Boom. Warum spüren Sie diesen Druck?
Wir leben in einer Zeit der Auswahl, der Alternativen. Das hat Auswirkungen auf Marken, auch in der Uhrenindustrie, wo es einen harten Kampf um Platz und Präsenz bei den Händlern gibt. Zweitens, geht es auch in unserer Branche um Reduktion, Vereinfachung – das Schlagwort heißt oft „less is more“. Für uns bei Audemars Piguet hieß das, dass wir die Kollektionen gestrafft haben. Man muss auch mal aufräumen, um wieder nach vorne zu gehen. Daran haben wir die letzten beiden Jahre gearbeitet. Da wir unabhängig sind und nicht dauernd Quartalsergebnisse präsentieren müssen, hatten wir die Freiheit, diesen Weg zu gehen.
Wie unterscheidet sich eine Marke wie Audemars Piguet in einer Zeit, in der immer mehr Marken den Mythos der Manufaktur bemühen, pflegen und auch inszenieren?
Wir wollen Uhren montieren und veredeln, wie es vor 100 Jahren gemacht wurde. Andere mögen in diesem Prozess Abkürzungen nehmen, denn man kann dabei ein Drittel der Kosten sparen. Wir machen das nicht. Es wird bei uns nie Abstriche bei der Qualität geben, also der Art, wie Audemars Piguet Uhren produziert. Dazu kommt das Design, da muss es uns gelingen, immer wieder Außergewöhnliches zu liefern, wie wir es 1972 mit der Royal Oak und der Millenary 1995 gemacht haben.
Aber ist das nicht schwer, sich abzusetzen, wenn fast alle Marken mit Herkunft, Tradition und Qualität werben?
Es gibt nicht so viele Marken, die wirklich diese drei Faktoren für ihre DNA beanspruchen können. Außerdem: Qualität, was heißt das schon? Qualität ist immer relativ. Ich wähle mal einen Vergleich: Es gibt auch viele Sportler, die sagen, die können 100 Meter unter 10 Sekunden laufen. Da kann man nur sagen: Lasst uns an den Start gehen und mal wirklich schauen, wer es schafft. Und dann bleiben in unserer Branche viel weniger übrig.
Reicht das für Sie, um sich abzusetzen?
Es gibt zudem die feinen Unterschiede, bei denen sich Audemars Piguet absetzen kann: Erstens, wir können nahezu alles innerhalb unseres Hauses herstellen, seit zwei Jahren sogar die Ziffernblätter, wir sind fast autark. Das ist entscheidend für die Zukunft. Zweitens haben wir eine gewisse Exklusivität, weil wir nicht groß sein müssen – andere Marken innerhalb eines Konzerns müssen Wachstum liefern. Wir wollen auch wachsen, aber nicht um jeden Preis. Da gibt es kein Druck von irgendeinem Aufsichtsrat, zehn oder 15 Prozent zu liefern. Aber ich gebe zu, es ist eine unserer Hauptaufgaben, diese Unterschiede immer wieder zu kommunizieren.
Gibt es zu viele Marken, die diese Manufaktur-Story erzählen?
Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Nehmen sie einen Tourbillon. Da gibt es einen von Audemars für 150000 und einen aus China für 3000 Euro. Beide bezeichnet man als Tourbillon. Reden wir also über das gleiche Produkt? Nein, natürlich nicht. Kann man sie denn wenigstens vergleichen? Nein, auch das nicht. Es gibt über 150 Marken, die Tourbillons produzieren – die Unterschiede sind gewaltig. Diese gibt es auch bei Autos, Koffern oder Schuhen. Die entscheidende Frage ist: Bekomme ich das, wofür ich bezahle? Das ist der Kern unserer Aufgabe, wenn wir über Manufaktur zu sprechen.
Wie ist 2014 für Ihr Unternehmen gelaufen?
Ich würde sagen, es wird ein gutes Jahr sein.
Was sind die Herausforderungen für die kommenden Jahre? Asien, der Hoffnungs- und Wachstumsmarkt Ihrer Branche, zeigt erste Probleme – weil Anti-Korruptionsgesetze in China zu einem Rückgang der Verkäufe führen.
Das sehe ich anders. Offiziell gibt es 1,5 Milliarden Menschen in China. Ich sage offiziell, denn genau weiß man das ja nicht. Wir verkaufen derzeit 1000 Uhren in China. Natürlich kaufen Chinesen außerhalb ihres Landes mehr Uhren von uns, aber in China sind es 1000. Glauben Sie, dass Anti-Korruptionsgesetze uns wirklich schaden, wenn es Millionen von Menschen gibt, die noch nie mit unseren Uhren in Berührung gekommen sind? Da ist sehr, sehr viel Potential. Unser Ziel ist es nicht nur, diese Menschen zu erreichen, sondern auch das Markenerlebnis von Le Brassus bis dorthin zu bringen. Die größte Herausforderung besteht darin, unsere Verkäufe weltweit weiterhin gut zu verteilen.
Sie schauen also optimistisch ins kommende Jahr?
Ja, es könnte ein richtig gutes Jahr werden. Als ich 2013 an die Spitze von Audemars Piguet gekommen bin, haben wir uns gesagt, dass wir uns zwei Jahre lang konsolidieren wollen. Und wir wollten mehr Teile der Fertigung unter unser Dach holen. Wir sind zurück.
Ihre Branche erlebt seit Jahren ein stolzes Wachstum. Das wird doch nicht ewig so weiter gehen...
Sind wir auf einem Gipfel? Ja und nein. Ja, unserer Branche geht es gut, wir haben 2013 Uhren im Wert von 21 Mrd. Schweizer Franken exportiert. Aber man muss diese Zahlen auch im Kontext sehen. Vor kurzen war ich in der Zentrale eines großen Elektronikkonzerns in Südkorea. Dessen Nettogewinn betrug allein im Jahr 2013 das Doppelte. Wenn ich große Massenproduzenten mal ausklammere, haben alle Schweizer Uhrenproduzenten im High End-Bereich zusammen gerade mal 500.000 Uhren pro Jahr verkauft. Da ist doch einfach viel Potential in der Welt da draußen. Unsere Industrie ist ja im Grunde recht jung: In den 70ern waren wir fast tot, dann kam die Renaissance. Wir haben also 20 Jahre an Expansion verpasst. Es gibt noch viel zu holen.
Deutschland verschlafen
Sie erwarten, dass der Uhrenmarkt weiter so wächst?
Audemars Piguet will nicht plötzlich 200.000 Uhren pro Jahr verkaufen. Es reicht, wenn es 40- oder 50.000 sind. Aber das Potential ist doch da: Wir haben fast 40 Millionen Millionäre auf der Welt. Also sollten wir uns keine Sorgen machen.
Welche Rolle spielt Deutschland für Ihr Geschäft?
Deutschland ist ein strategischer Markt. Wir haben dort viele Jahre lang geschlafen. Deshalb haben wir 2013 das Team erweitert, und sehen nun erste positive Veränderungen. Aber das Potential haben wir nicht ausgeschöpft. Großbritannien und Deutschland sind beides noch Märkte, die viel größer sein müssten.
Kaufen die Deutschen nicht genügend Uhren oder geben Sie Ihr Geld für andere Dinge aus?
Nicht unbedingt. Aber Audemars Piguet ist dort noch nicht im „Top Mind Set“. Das wollen wir ändern.
Wieviel Zeit geben Sie sich dafür?
Drei Jahre.
Lassen Sie uns etwas weiter in die Zukunft schauen: Derzeit wächst die „Generation Facebook“ heran, die trägt die Apple Watch, Eigentum ist ihr oft nicht mehr so wichtig, sie stehen auf die „Share Economy“. Welche Einstellung wird diese Generation zu teuren Uhren haben, die mit 897 Teilen, Minutenrepititon und Mondphasen werben?
Meine Tochter gehört zu dieser Generation: Sie ist 18 Jahre alt und studiert an der UCLA in Kalifornien. Meine Tochter isst viel Fast Food, Burger, Pizza und so weiter. Doch wenn ich mit ihr essen gehe, liebt sie es, wenn wir in ein gutes Restaurant gehen. Was ich sagen will: Auch wer Massenprodukte konsumiert, kann luxuriöse Dinge schätzen und kaufen. Beim Essen nimmt der teure Biomarkt sogar noch zu. Das gilt auch für Uhren. Ja, die Menschen werden digitale Uhren tragen. Aber hier sind die „good news“: Eine Menge Menschen will irgendwann etwas besitzen, was wirklich anders und besonders ist – etwas, das einen emotionalen Wert hat und ihn auch behält.
Wie wollen Sie diese Generation ansprechen, dass sie diesen Wert auch schätzt?
Mir ist klar, dass es nicht reichen wird, zu erzählen: „Audemars wurde 1875 von den Freunden Jules-Louis Audemars und Edward-Auguste Piguet gegründet.“ Da schalten die ab. Wir müssen also eine Sprache sprechen, um relevant zu bleiben.
Welche Sprache?
Das kann ich nicht Ihnen auch nicht sagen, aber wir haben diesen Slogan: „To break the rules, you must first master them“. Das verstehen sie.
Weil es nach Steve Jobs klingt?
Es geht um die Philosophie, die dahinter steht, und welche Produkte daraus entstehen. Das haben wir 1972 mit der Royal Oak gezeigt, und 2015 werden wir es auf der Uhrenmesse in Genf wieder zeigen, da werden wir die Regeln brechen. Das wird ein großer Wurf.
Was genau?
Guter Versuch!
Eine neue Uhr?
Hmmm... es wird bahnbrechend sein.
So wie die Royal Oak?
Nein, das war ja vor allem ein neues Design.
Geht es um ein neues Werk?
Nein, auch nicht. Es wird mehr sein.
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