Gastbeitrag Advice-Prozess: Entscheiden statt wählen

Symbolbild Teambesprechung
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© IMAGO / Shotshop
Der Softwareentwickler Haufe-umantis hat die Führungskräftewahlen abgeschafft und durch einen Prozess ersetzt, bei dem auch normale Mitarbeiter Entscheidungen treffen können. Joachim Rotzinger über die Vorzüge dieses Modells

Am 24. Februar dieses Jahres bekam ich in meiner Funktion als Verwaltungsrat der Haufe-umantis AG eine ungewöhnliche Nachricht: Eine Mitarbeiterin unseres Tochterunternehmens aus St. Gallen in der Schweiz informierte mich über ihre Absicht, weitreichende Corona-Regelungen für den Standort einzuführen. Demnach sollten zunächst alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die gerade in Risikogebieten unterwegs waren, nach ihrer Rückkehr zwei Wochen mobil arbeiten. Nur wenig später setzte sie mich darüber in Kenntnis, das komplette Büro zu schließen und alle Mitarbeiter nur noch remote arbeiten zu lassen.

Joachim Rotzinger
Joachim Rotzinger
© Haufe

Die Mitarbeiterin ist keine Führungskraft. Sie ergriff die Initiative in Eigenregie – und zwar lange, bevor in der Schweiz offizielle Corona-Bestimmungen erlassen wurden. Und sie traf eine Entscheidung mit weitreichenden Folgen, die üblicherweise auf oberen Managementebenen getroffen wird.

Warum konnte sie diese Maßnahmen einfach so innerhalb weniger Tage umsetzen? Weil unsere Kolleginnen und Kollegen im Sommer 2019 ein starkes Element zur Mitarbeiterpartizipation eingeführt haben. In einer demokratischen Wahl haben sie für das Ende der bisherigen Führungskräftewahlen votiert und stattdessen ein neues Verfahren zur Entscheidungsfindung beschlossen: den Advice-Prozess. Dies bedeutete einen gewaltigen Einschnitt für uns. Denn seit 2013 waren die jährlichen Wahlen der Führungskräfte ein fester Bestandteil der Unternehmenskultur.

Der sogenannte Advice-Prozess ermöglicht es den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Entscheidungen zu treffen, wenn zuvor die betroffenen Kollegen und Fachexperten um Rat gefragt wurden und niemand ein Veto einlegt. Wurde das Für und Wider ausgeleuchtet, so kann die Person den Prozess anschließend implementieren, trägt aber gleichsam auch die Verantwortung dafür. Der Advice-Prozess hat sich uns als Ergänzung zum bestehenden Führungsmodell etabliert und ist Teil eines vielseitigen Organisationsdesigns, das versucht hierarchische und partizipative Führung optimal zu kombinieren, um das Unternehmen möglichst agil auf die immer dynamischeren Marktbedingungen auszurichten.

Abschied von den Führungskräftewahlen

Warum aber haben sich die Kolleginnen und Kollegen unserer Schweizer Tochterfirma überhaupt gegen die Führungskräftewahlen ausgesprochen? Immerhin sorgten diese – zumindest in den Anfangsjahren – dafür, dass Vorgesetzte ihr Team hinter sich wussten. Nicht zuletzt waren sie wichtiger Bestandteil der in der gesamten Unternehmensgruppe geteilten Überzeugung, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in das Zentrum unseres unternehmerischen Handelns und Denkens zu stellen. Schließlich sind sie es, die mit ihrem Wissen und ihrer Nähe zu Märkten und Kunden maßgeblich für den Unternehmenserfolg verantwortlich sind.

Für die Abwahl der Führungskräftewahlen gab es gute Gründe. Alle Beteiligten hatten im Laufe der Jahre festgestellt, dass sich der gewünschte Effekt, die Führungsqualität zu verbessern, abnutzte. Team und Führungskraft waren gerade durch die Wahlen, die ursprünglich auch als ein Feedback-Instrument gedacht waren, nicht mehr im regelmäßigen und engen Austausch miteinander. Vielmehr verschoben Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter insbesondere kritische Rückmeldungen auf den Wahltag. Gleichzeitig hatten Führungskräfte Angst, für unpopuläre Entscheidungen abgestraft zu werden. Mit dem zunehmenden Wachstum des Unternehmens wurde es nicht zuletzt auch immer schwieriger zu definieren, wer an der Wahl teilnehmen darf, wie sie effizient ablaufen kann und wie man den offenen und eingehenden Austausch über die Erwartungen an Führung zeitlich und räumlich sicherstellen kann. Diese Gründe führten dazu, dass wir eine Arbeitsgruppe ins Leben riefen, deren Auftrag es war, die Führungskräftewahlen zu reformieren – oder eine Alternative zu entwickeln.

Warum der Advice-Prozess?

Die Arbeitsgruppe kam relativ schnell zu dem Ergebnis, dass uns eine Überarbeitung der Führungskräftewahlen dem eigentlichen Ziel nicht näherbringen würde: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollten ja ursprünglich in die Lage versetzt werden, stärker mitzugestalten und sich jederzeit aktiv mit Initiativen einbringen zu können.

Inspiriert durch ein Gespräch mit Frédéric Laloux, dem Autor von „Reinventing Oganizations“, kam schließlich die Idee auf, den Advice-Prozess zu implementieren. Mit diesem Element konnten wir die Expertise aller Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen für eine schnelle und effiziente Entscheidungsfindung nutzen, ohne dabei gänzlich auf klassische Führungsstrukturen zu verzichten. Folgerichtig votierten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter daher gegen die Fortsetzung der demokratischen Wahlen und für den Advice-Prozess.

Was bedeutet die Einführung des Advice-Prozess für ein Unternehmen?

In den 15 Monaten seit Einführung des Advice-Prozesses hat sich das Verständnis von Führung und die Führungskultur grundlegend verändert: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können bei bestimmten Themen temporär die Führung übernehmen und sich anschließend wieder zurückziehen. Somit wird Führung in bestimmten Anwendungsgebieten situativ auf verschiedene Köpfe verteilt und Entscheidungen werden dort getroffen, wo jeweils die größte Kompetenz liegt. Dafür braucht es Mut – und zwar von allen Beteiligten: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter brauchen Mut, um sich zu exponieren, sich mit Ideen und Wissen einzubringen und für ihre Entscheidungen die Verantwortung zu übernehmen. Führungskräfte brauchen Mut, Verantwortung abzugeben, die Folgen von Entscheidungen mitzutragen und auf die Kraft, Kompetenz und Verantwortungsbereitschaft der eigenen MitarbeiterInnen zu vertrauen.

Der Advice-Prozess in der Praxis

Heute haben wir mithilfe des Advice-Prozesses bereits etliche Entscheidungen getroffen. So hat etwa ein interdisziplinäres Team dafür gesorgt, dass unser Produkt „My Onboarding“ in einen anderen Geschäftsbereich „umzieht“. Den Team-Mitgliedern war aufgefallen, dass es strukturbedingt strategische Zielkonflikte gab – ein Fakt, den das Management so nicht auf dem Schirm hatte.

Diese Erfahrung hat uns einmal mehr gezeigt: Herausforderungen werden oft zuerst an der Basis wahrgenommen. Haben die Mitarbeiter die Befugnis, sie dort auch gleich zu lösen, kann ein Problem im Keim erstickt werden, bevor es zu einem Flächenbrand wird. Auch hilft uns der Prozess, Chancen wahrzunehmen, bevor beim mühsamen Weg durch die Instanzen der richtige Zeitpunkt verpasst wurde.

Insgesamt zeigen die Erfahrungen bei Haufe-umantis: Der Advice-Prozess sorgt für eine bessere Ermächtigung und Beteiligung der Mitarbeiter, ohne die in vielerlei Hinsicht bewährte formale Führungsstruktur aufzugeben. Er schafft es besser als der Wahlprozess, Mitarbeiter zur Eigeninitiative zu ermutigen, ihnen Verantwortung zu übergeben und sie gestalten zu lassen. Zugleich erhöht er die Qualität der Entscheidungen.

Joachim Rotzingerist seit 2010 Mitglied der Geschäftsleitung der Haufe Group. Er ist Geschäftsführer der Haufe-Lexware GmbH & Co. KG und Verwaltungsrat der Haufe-umantis AG. Er verantwortet das Geschäft mit Unternehmenskunden. Seit 2001 ist er für die Haufe Group tätig und hat in verschiedenen Positionen maßgeblich daran mitgewirkt, den einst traditionellen Verlag zu einem Anbieter für digitale Arbeitsplatzlösungen zu entwickeln.


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