#1 Künftiger Bedarf an menschlicher Arbeit lässt sich nicht verlässlich vorhersagen
Zum Bedarf an menschlicher Arbeit beziehungsweise der Anzahl künftiger Jobs gibt es diverse Studien, die leider zu keinem konsistenten und klaren Gesamtbild führen. Die bekannteste Studie der Oxford University kommt zu dem Ergebnis, dass 47 Prozent der Beschäftigten in den USA in Risikoberufen arbeiten, die durch die Digitalisierung in den nächsten 20 Jahren verschwinden könnten. Arbeitsmarktforscher der ING-DiBa und des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) haben die Oxford-Analyse auf Deutschland übertragen. Während die ING-DiBa Studie 59 Prozent aller Arbeitsplätze in Deutschland bedroht sieht, kommen die ZEW-Forscher auf „lediglich“ 42 Prozent. Die Spanne zwischen diesen Werten zeigt die große Unsicherheit bei solchen Schätzungen. In anderen Studien kommt das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung zu einem Nettoeffekt von minus 60.000 Stellen in der Produktion in Deutschland. Und BCG ermittelt auf Basis von 40 Jobfamilien in 23 Industrien einen wahrscheinlichen Nettoanstieg von 350.000 Jobs in Deutschland bis zum Jahr 2025. Also nichts ist klar. Die Zukunft wird zeigen, welche dieser Studien (am ehesten) Recht behält.
#2 Aufgabeninhalte werden sich verändern
Egal welche der vorgenannten Studien Recht behält beziehungsweise die Realität am ehesten trifft, in jedem Fall wird es sowohl einen Wegfall bisheriger Arbeitsstellen, als auch neue Jobs geben. Die Mehrzahl der heutigen Jobs wird es als solche aber wohl prinzipiell auch künftig noch geben, wenn auch häufig mit deutlich anderen Aufgabeninhalten. Der Fokus der menschlichen Arbeit wird stärker (aber nicht ausschließlich!) in Richtung kreativer, emotionaler und sozialer Aspekte gehen und die Fähigkeit der Mensch-Maschine-Interaktion wird sicherlich eine große Bedeutung zukommen. Dies führt zu geänderten Kompetenzanforderungen und damit entsprechendem Anpassungsbedarf in der Personalentwicklung.
#3 Arbeitskultur verändert sich
Genauso wichtig wie die Frage nach der Anzahl und Art künftiger Jobs, ist die Frage, wie Arbeit künftig erbracht wird beziehungsweise die Menschen sie erbringen wollen. Diesbezüglich wird seit ein paar Jahren unter der Bezeichnung „New Work“ diskutiert, welche Werte die Arbeit der Zukunft prägen werden. Grundsätzlich lässt sich dabei eine Entwicklung in Richtung von mehr Flexibilität feststellen – zeitlich, räumlich und auch organisatorisch. Zentrale Werte des ursprünglich vom austro-amerikanischen Sozialphilosophen Frithjof Bergmann begründeten New Work Ansatzes sind (Handlungs-)Freiheit, Freiräume für Kreativität, Entfaltung der eigenen Persönlichkeit, Selbstständigkeit und Teilhabe. Die Ideen von Bergmann sind nicht ganz neu, haben aber erst im Zuge der Digitalisierung und neuer Informations- und Kommunikationstechnologien deutlich an Aufmerksamkeit gewonnen. Dies vor allem auch vor dem Hintergrund, dass scheinbar immer mehr (aber nicht alle!) Menschen – gerade, aber nicht nur die junge Generation der Digital Natives – im Sinne der New-Work-Werte arbeiten möchten.
#4 Veränderte Arbeitskultur hat diverse Management-Implikationen
Dementsprechend müssen sich Unternehmen beziehungsweise Manager, und hier insbesondere die für alle Personalfragen (mit-)verantwortliche HR-Funktion, mit dem Thema „New Work“ auseinandersetzen. Es gilt zu überlegen, nach welchen kulturellen Werten die Arbeit im Unternehmen künftig gestaltet werden soll. Als Unterstützung (aber nicht als Dogma) hierfür leiten Hackl und Kollegen auf Basis einer eigenen Analyse und der Auswertung der Literatur vier zentrale Management-Implikationen von New Work ab:
- Weniger Vertikalität, das heißt weniger Hierarchie- und Top-Down-Denken und -Entscheiden.
- Führung als Aufgabe, nicht als hierarchische Rolle, das heißt Führung bedeutet nicht Chef sein, sondern kreative Lösungen für die zunehmende Komplexität zu finden.
- Mitarbeiterbeteiligung in den Kern der Unternehmenssteuerung, das heißt Partizipation zur Mitarbeitermotivation und Nutzung der kollektiven Intelligenz im Unternehmen.
- Management auf Strategieumsetzung, Agilität und Individualisierung ausrichten.
#5 Bisherige Arbeitsgestaltung sollte kritisch hinterfragt werden
Wenn sich die gewünschte beziehungsweise erwartete Arbeitskultur verändert, dann sind natürlich die Unternehmen auch aufgefordert, die Gestaltung der Arbeit im Unternehmen kritisch zu hinterfragen und gegebenenfalls anzupassen. Einen Ansatz zur Systematisierung der verschiedenen Fragen in diesem Zusammenhang liefert das Mosaik der Arbeitsgestaltung von Jäger. Dieses unterscheidet sechs generische Gestaltungsbereiche und ordnet diesen jeweils aktuelle Digitalisierungs- beziehungsweise New Work-Aspekte zu. Mit diesen Tendenzen müssen sich die Unternehmen auseinandersetzen (aber nicht zwingend alles tun), wenn sie Arbeit adäquat gestalten möchten.
#6 Neujustierung des Arbeitsrechts durch den Gesetzgeber ist nötig
Die Veränderungen der Gestaltung von Arbeit erfordern auch eine Neujustierung des Arbeitsrechts durch den Gesetzgeber. Die Betriebsverfassung muss auf den Prüfstand gestellt werden. Denn die Kerndefinition des „Betriebes“ als organisatorische Einheit, räumlich gefasst und organisatorisch klar gegliedert, hat in der digitalen Welt keinen Wert und damit keinen Bestand. Das gilt gleichermaßen für den „Arbeitnehmer“-Begriff. Temporäre, flexible Beziehungen und vorübergehende Auftragsverhältnisse gewinnen an Bedeutung (z.B. Solopreneure, Crowdworker). Auch das alte Verständnis von „Arbeitszeit“ ist heute kaum haltbar. Dienstleistung on-demand (z.B. Crowdworker, Uber-Fahrer etc.) passt in kein Arbeitszeitkorsett. Und wer sich abends zu Hause an den Rechner setzt, dem ist der Verstoß gegen das Arbeitszeitgesetz weitgehend egal.
#7 Betriebsrat muss abgeholt und mitgenommen werden
Im Hinblick auf die Einbindung der Arbeitnehmervertreter ist es geboten, den Betriebsrat im Rahmen der Digitalisierung „mitzunehmen“, also eng und frühzeitig einzubinden. Denn nach Paragraf 87 Absatz 1 Ziffer 6 Betriebsverfassungsgesetz hat der Betriebsrat ein weites Mitbestimmungsrecht an der Schnittstelle zwischen HR und IT. Er kann mitbestimmen bei allen Fragen der „Einführung und Anwendung von technischen Einrichtungen, die dazu bestimmt sind, das Verhalten oder die Leistung der Arbeitnehmer zu überwachen“, das heißt bei nahezu jedem IT-System.
Die Erkenntnisse basieren auf beziehungsweise sind Auszüge aus dem im März 2018 im Haufe-Verlag erschienenen Buch „ Digital HR – Smarte und agile Systeme, Prozesse und Strukturen im Personalmanagement “. Die verschiedenen Beiträge in dem von den beiden Hochschullehrern, Forschern und Beratern Prof. Dr. Thorsten Petry und Prof. Dr. Wolfgang Jäger herausgegebenen Werk zeigen sowohl neue Technologien und aktuelle Herausforderungen als auch mögliche Lösungsansätze
