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Junge Elite - Wir schaffen das

, Jenny von Zepelin, Martin Kaelble, Monika Dunkel, Thomas Steinmann

Umdenken, umkrempeln, umstürzen – der Führungsspitze unseres Landes wird einiges abverlangt. Die Disruption in vielen Branchen verändert auch die Karrieren der jungen Generation. Zum achten Mal kürt Capital die „Junge Elite – die Top 40 unter 40“ in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft

Susanne Hahn © Jan Philip Welchering
Susanne Hahn, 39, den Autobauer Daimler hat sie als Leiterin Konzernorganisation in den letzten zweieinhalb Jahren umgekrempelt. Im März 2016 tritt sie ihren neuen Job als Chefin des konzerneigenen ­Zukunftslabors Business Innovation an

Sieben-Gang-Sportgetriebe, 462 PS, 300 km/h. Und das in Knallgelb. Breitbeinig in Röhrenjeans, Brust raus, verschränkte Arme. So posiert Susanne Hahn in den Verkaufshallen neben der Stuttgarter Konzernzentrale vor dem neuen Mercedes-AMG-Modell. Den GT hatte sich die Daimler-Managerin vor der Markteinführung im Frühjahr ausgeliehen und eine Spritztour mit ihrem Mann gemacht. 100.000 Euro aufwärts kostet der Wagen. Und in dieser Preisklasse spielt Hahn, das wäre ihr neuer Firmenwagen geworden. Doch dann kündigte sich Maximilian an – und Hahn schaffte erst mal einen Kinderwagen an.

Nach 14 Jahren Bilderbuchkarriere nimmt die 39-Jährige gerade ein halbes Jahr Elternzeit. Im März wird sie ihre neue Stelle antreten als Leiterin Business Innovation. Ihr Auftrag lautet: neue Geschäftsideen suchen – ab 100 Mio. Euro Umsatz aufwärts, mit Aussicht auf zehn Prozent Rendite. Automobilitätsbezug nicht zwingend erforderlich. „Das ist eine Stelle im Konzern mit sehr großer Gestaltungsfreiheit“, sagt Hahn.

Viel Freiheit hat sie, aber auch viel Verantwortung. Denn die Ergebnisse dieses Zukunftslabors werden darüber mit entscheiden, in welche Richtung Daimler mit seinen 280.000 Mitarbeitern steuern wird. Denn Motorleistung und Karosseriedesign entscheiden nicht mehr allein über den Erfolg der Autobauer. Big Data und künstliche Intelligenz dringen in die Cockpits vor, die Frage lautet: Wer bietet wie Mobilität an?

Der Wandel ist unaufhaltsam, in nahezu allen Branchen. Und er wird den Führungskräften in allen Teilen unserer Gesellschaft einiges abverlangen. Denn sowohl in Unternehmen, ob Konzern oder Start-up, wie auch in der Politik, aber auch in Verbänden und Vereinen muss es Menschen geben, die diese Veränderungen anpacken. Die entscheiden, wie sich die Organisation aufstellt – und die alles gegenüber Mitarbeitern moderieren und umsetzen.

„In meinem neuen Job werde ich mich konzernübergreifend mit dem Wandel auseinandersetzen“, sagt Hahn. „Dafür muss man das Unternehmen verstehen und braucht ein sehr gutes Netzwerk.“ Das hat sie.

Hahn hat in sämtlichen operativen Bereichen gearbeitet – von der Entwicklung und Produktion über das Lieferantenmanagement bis zur Vorstandsassistenz. Alle zwei, drei Jahre ein Wechsel, Stationen in Südafrika, Amerika, Asien und Osteuropa. Seit vier Jahren berichtet sie direkt an den Vorstand, zuletzt als Leiterin der weltweiten Konzernorganisation und Personalplanung.

Vorstandsmitglied Wilfried Porth lobt ihre „Mischung aus positiver Ausstrahlung, solidem Wissen, hoher Kommunikationskompetenz und entsprechender Hartnäckigkeit und Erfolgswillen. Damit sticht sie deutlich aus dem Top-Management-Nachwuchs hervor.“

Solch herausragende Talente wie Susanne Hahn sucht Capital jedes Jahr deutschlandweit in dem Projekt „Junge Elite“. Alle sind jünger als 40 Jahre, haben beachtliche Erfolge vorzuweisen und noch viel Potenzial. Einige sind schon an der Spitze, andere auf dem Sprung dorthin; manche machen durch bahnbrechende Geschäftsideen oder Projekte auf sich aufmerksam.

Es geht nicht immer nur nach oben

Seit 2007 kürt Capital die „Top 40 unter 40“ in den vier Kategorien „Unternehmer“, „Management“, „Politik“ sowie „Staat und Gesellschaft“ – und lädt sie zu einem Gipfel nach Berlin ein. (Die Listen werden wir in den kommenden Tagen auf Capital.de veröffentlichen: 40 Talente Management)

Was zeichnet die Karrieren der „Jungen Elite“ aus? Vor allem: viel Bewegung. Das Tempo ist hoch, die Dichte der eigenen Entscheidungen hat zugenommen. Es geht nicht immer nur nach oben, sondern auch mal im Rösselsprung ganz woanders hin. Denn wenn die eigene Branche umgewälzt wird, gilt das auch für den Werdegang. Der Wandel, die Brüche, der ganze Schwall rauscht durch die Lebensläufe.

Die jungen Entscheider werden immer neu lernen und sich umstellen müssen. Berufe, die sie lieben, werden vielleicht verschwinden, neue Berufe, die sie noch nicht kennen, werden sie lieben lernen.

Man könnte das als doppelte Disruption bezeichnen – zu der äußeren kommt die innere kreative Zerstörung, man muss bereit sein, sich selbst immer wieder infrage zu stellen, seine eigene Karriere geistig anzugreifen, sich neu aufstellen.

Denn für jede Führungskraft der jungen Generation stellen sich zwei Fragen: Will ich zu den Angreifern oder den Angegriffenen gehören? Und will ich Teil der Lösung sein – oder bin ich Teil des Problems?

Und noch eine Erkenntnis ist wichtig: Disruption ist nicht gleich Disruption. Dieses omnipräsente Schlagwort heißt nicht immer: Da gibt es jetzt jemanden, der macht das online oder mit einer App billiger.

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Konzerne sind auch sexy

Franz Koch, Ex-CEO von Puma und Mykita-Geschäftsführer, erzählte offen über die Auf und Abs seiner Karriere © Jan Philip Welchering
Franz Koch berichtete auf dem Junge-Elite-Gipfel von seinen Erfahrungen

Für alle, die kein Lieferdienst in Berlin sind, eine gute Nachricht: Die klassische Konzernkarriere ist immer noch attraktiv, zumal sich die Arbeitsbedingungen und Strukturen langsam verändern.

Viele aus dem Kreis der „Jungen Elite“, die sich Anfang November zu einem Gipfel in der Berliner Google-Repräsentanz trafen, spüren, dass bei ihren Unternehmen etwas passiert. Julia Daecke etwa, die vor fünf Jahren von Roland Berger zur Deutschen Telekom wechselte: „Die Arbeit bei der Telekom macht mir Spaß“, sagt sie – in ihrer Leitungsfunktion im Bereich Technik beschäftigt sie sich mit Themen rund um das Planen, Bauen und Betreiben von Netzen. „Die Telekom ist ein dynamisches Unternehmen trotz der Größe.“

Auch Christian Baier, der mit 39 schon Finanzvorstand bei Metro Cash & Carry ist und vor viereinhalb Jahren vom Finanzinvestor Permira zum Großhändler kam, hat den Konzernkulturschock längst verdaut. Früher sei die Metro noch sehr zentralistisch gesteuert und hierarchisch geführt worden, sagt er. Das gehe heute nicht mehr und habe sich deutlich gewandelt: „Einerseits fordern wir heute den Dialog und das Einbinden von Mitarbeitern in Entscheidungsprozesse, andererseits denken wir stärker aus Kundensicht.“

Der Konzern an sich wird von der „Jungen Elite“ nicht als Last empfunden, nicht alle wollen gründen, und viele schätzen auch die Kraft der großen Organisation. Es hilft einfach, wenn das Geld für ein Projekt da ist – und man nicht bei der KfW oder bei Investoren betteln muss.

"Was will ich eigentlich?"

„Man muss ganz ehrlich zu sich sein“, sagt Franz Koch. „Was passt zu mir, was kann ich, und was will ich eigentlich?“ Wohl nur wenige haben sich diese Fragen so intensiv gestellt wie er – denn Koch ist eine Ausnahmeerscheinung. Mit nur 32 Jahren wurde er Chef von Puma. Doch er war nach nur zwei Jahren den Posten wieder los – als der Sportartikelhersteller in die Krise geriet und ihm der Eigner PPR das Vertrauen entzog.

Dann lagen die Optionen vor ihm: wieder Konzern, einreihen. Oder Geschäftsführer bei einem Mittelständler. Selbst Gründer werden wollte er in der Post-Puma-Phase nicht.

Schließlich fand er in Berlin bei der Brillenmanufaktur Mykita seine neue Heimat. Bei dem 2003 gegründeten Unternehmen ist er als Gesellschafter und Geschäftsführer eingestiegen. „Ich kann hier wirklich gestalten“, sagt er. „Es ist direkter, ehrlicher, irgendwie realer.“

Koch, der 2011 zu den „Top 40“ zählte, trägt die doppelte Disruption in sich: Er war ganz oben in einem Konzern, jetzt ist er in einem Unternehmen mit 300 Mitarbeitern, mitten in Kreuzberg – das mit individuellen Designbrillen selbst eine Branche aufmischen will.

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Lieber Angreifer sein!

Panya Putsathit © Jan Philip Welchering
Panya Putsathit, 39, hat mit einem Kommilitonen vor vier Jahren Mein Fernbus gegründet. Ihre Firma ist unangefochtener Marktführer bei Fernbus-Angeboten – und macht der Deutschen Bahn zu schaffen

Attackieren oder verteidigen – die „Junge Elite“ Deutschlands ist auf beiden Seiten zu finden. Für Panya Putsathit war klar, auf welcher Seite er mitmischen will: als Angreifer. Auf die Deutsche Bahn.

Vor einigen Jahren saß er in einem Speisewagen der Bahn, auf der Fahrt von Stuttgart nach Berlin, genauer gesagt im „Karriereexpress“, einem Sonderzug, in dem die Bahn sich als Arbeitgeber für Hochschulabsolventen präsentiert. In Berlin sollte noch ein Assessment-Center sein.

Panya Putsathit und Torben Greve, beide damals 25 Jahre alt, waren fast fertig mit ihrem BWL-Studium und schon mal auf Jobsuche. Nach all den Gesprächen trafen sich die beiden im Bordbistro und landeten wieder bei ihrer Idee: „Wie wäre es, wenn wir so was aufziehen wie den National Express?“

Die Idee hatte sie seit ihrem England-Aufenthalt, bei dem sie sich kennengelernt hatten, nicht losgelassen. Dort waren sie häufig mit diesem Fernbus gereist, gut und günstig. Und nun passte an diesem Tag, an diesem Ort alles so gut, dass sie ihrer Idee einen Namen gaben: Victoria. So hieß das Mineralwasser, das ihnen die Bahn serviert hatte. Es sollten zehn Jahre vergehen, bis aus dem Projekt Victoria Mein Fernbus werden würde, das größte Fernbusunternehmen in Deutschland, das der Deutschen Bahn Millionen Kunden abspenstig gemacht hat.

„Unsere größte Sorge zu Anfang war, dass Konzerne mit viel Geld und Power wie die Bahn den neuen Markt für sich klarmachen“, erinnert sich Putsathit. „Wir haben versucht, unter dem Radar zu fliegen. Die sollten ruhig denken, dass das ein Hobbyprojekt ist.“ Im Juni 2011 gründeten sie ihr Unternehmen. Kurz zuvor hatten sie ihre Jobs gekündigt, seither lief das Projekt auf Hochtouren, alles vom heimischen Schreibtisch aus.

"Wir sind gerannt und gerannt"

Wie so häufig bei allem, was heute als Disruption, also als Zerstörung von Geschäftsmodellen, bezeichnet wird, merkte die Bahn viel zu spät, dass die beiden Jungunternehmer ernste Konkurrenten sind. Doch da flog die Idee schon. Als Anfang 2013 der Fernverkehr liberalisiert wurde, hatte Mein Fernbus 30 Busse auf der Straße, bediente zahlreiche große Routen deutschlandweit. „Die Schnellen und Schlauen fressen die Langsamen und Trägen. Wir sind flexibler und schneller“, sagt Putsathit.

Das sind große Worte aus einem vollen Mund. Aber mittlerweile gehört das zur Lehre: Der etablierte Anbieter wähnt sich lange in Sicherheit. Die Angreifer spielen nach neuen Regeln. „Eine größere Risikofreude zeichnet diesen Karrieretypen aus“, sagt Thomas Tomkos, Deutschlandchef der Personalberatung Russell Reynolds. „Diese Generation an Entscheidern hat eine Vision, zeigt bei der Umsetzung eine extreme Leistungsbereitschaft und trifft schnelle Entscheidungen.“

„Bei uns ist alles durch die Decke gegangen“, sagt Putsathit. „Wir sind gerannt und gerannt. Wir wollten uns die Marktführerschaft auf keinen Fall abringen lassen.“ Deshalb sind sie Anfang dieses Jahres mit Flix Bus zusammengegangen, dem ärgsten Konkurrenten aus München.

Nun ist Putsathit gemeinsam mit vier anderen Chef von 750 Mitarbeitern. 800 Busse fahren für das Unternehmen, mehr als 25 Millionen Fahrgäste haben sie bislang transportiert, bald wollen sie nach Frankreich und Italien expandieren.

Bei der Suche nach Investoren und Partnern von Omnibusbetrieben setzen sie auf ihre Erfahrung und ihren Auftritt. Anzug und Krawatte sind Pflicht, in Jeans und Rolli trifft man sie nur im Büro. „Wir wollten auf keinen Fall als die hippen Studenten daherkommen, die einfach irgendetwas gründen, Hauptsache, es ist online“, sagt Putsathit.

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Wird denn alles anders?

Jonas Boldt © Jan Philip Welchering
Jonas Boldt, 33, nutzt Big Data und Digitalisierung für seinen Job als Fußballmanager bei Bayer 04 Leverkusen. Er handelt die Millionentransfers für neue Spieler aus und hat sämtliche Vertrags- und Leistungsdetails auf seinem Handy

Man könnte ja meinen: Beim Fußball gelten immer noch dieselben Regeln: zwei Mannschaften, je elf Mann, ein Ball, zwei Tore. (Und am Ende gewinnen die Bayern oder die Deutschen.) Hier kann kein Start-up, das etwas mit online macht, angreifen.

Und doch schleicht sich auch hier der Wandel ein. Man sieht es nicht auf den ersten Blick. Das Büro von Jonas Boldt sieht aus, als wäre er erst gestern eingezogen. Auf dem Schreibtisch steht nur ein großes Telefon. Das Einzige, was hier auffällt, ist der Blick aus dem Fenster: direkt auf den Rasen des Stadions von Bayer 04 Leverkusen. Über der Tribüne hängen noch die Flaggen vom Champions-League-Spiel gegen AS Rom.

Vor etwas mehr als einem Jahr ist Boldt in das Büro in der Bayer-Geschäftsstelle gezogen, in dem früher schon die Managerlegende Reiner Calmund arbeitete. Seitdem ist der 33-Jährige der jüngste Manager der Bundesliga. In der Leverkusener Fußballfirma hat er den Job des Personalchefs: Boldt ist der Mann, der die Millionentransfers abwickelt.

Er bringt andere Fähigkeiten mit und geht anders an manche Themen heran als seine Vorgänger. „Die junge Elite, die zu den Digital Natives zählt, reagiert mit einer ganz anderen Selbstverständlichkeit auf sich wandelnde Rahmenbedingungen als vorangegangene Generationen“, sagt Dagmar-Elena Markworth, Partnerin der Beratung Odgers Berndtson und Alumna der „Jungen Elite“.

Boldt sieht die Digitalisierung und Datentechnologien auch im Profisport als Chance. Als er in Leverkusen anfing, schickten die Talentspäher ihre Berichte aus den Stadien noch per Fax in die Geschäftsstelle. Später tippte sie jemand einzeln in den Computer. Boldt ließ von einer Softwarefirma eine Datenbank programmieren, in der alle Informa­tionen über Hunderte Spieler mit wenigen Klicks abrufbar sind – von medizinischen Werten bis zu Vertragsdetails und Daten über Passquoten und Sprinttempo, die externe Dienstleister liefern.

Heute können Boldt und sein Dutzend Mitarbeiter aus jedem Stadion der Welt per Smartphone auf die Datenbank zugreifen. Boldt ist einer der ersten Manager, der ohne Notizbuch auskommt.

"Der Junge kann was"

Als junger Seiteneinsteiger ist Boldt ein Exot in einer Branche, in der die meisten seiner Managerkollegen nach ihrer Profikarriere ­Trikot gegen Jackett getauscht haben – so wie Bayer-Sportdirektor Rudi Völler, der nur einige Büros den Flur ­hinunter sitzt. Boldt hat nie als Profi gekickt. Nach Leverkusen kam der Fußballfan als Praktikant, während seines BWL-Studiums in Heidelberg.

Nach dem Studium ging Boldt 2007 als Talentscout für Bayer nach Südamerika, wo er den Chilenen ­Arturo Vidal entdeckte. Schon mit Mitte 20 wurde er Chef der Scouting-Abteilung, als jüngster der Liga. Als Kadermanager Michael Reschke im Sommer 2014 zu Bayern München wechselte, stieg Boldt auf.

Sein erster Spielertransfer war gleich der teuerste in der Clubgeschichte, als er den türkischen Nationalspieler Hakan Calhanoglu für 14 Mio. Euro vom HSV holte. „Man erarbeitet sich Respekt nicht durch Status und Alter, sondern durch Leistung und Auftreten“, sagt Boldt. Ein altgedienter Bundesliga-Manager lobt: „Der Junge kann was. Dem ist noch viel zuzutrauen.“

„Ich mache mir keine Gedanken über mein Alter“, sagt Boldt, ein Zwei-Meter-Mann, der gern Jeans und Turnschuhe trägt. Dass er es bei Transfers wie zuletzt dem des mexikanischen Stars Chicharito von Manchester United mit abgezockten Spielerberatern anderer Vereine zu tun hat, macht ihn nicht nervös: „Warum soll man als jüngerer Kerl diesen Job nicht können?“

Boldt trägt eine Unerschrockenheit in sich, die viele Vertreter der „Jungen Elite“ demonstrieren: Sie trauen sich viel zu, ohne durchzudrehen oder abzuheben. Sie zeigen Einsatz und Demut.

Silvia Bentzinger etwa, mit 39 Jahren schon Mitgeschäftsführerin bei dem Bielefelder Traditionshersteller Seidensticker, wundert sich noch manchmal: „Gerade waren wir noch 20, und alles schien so leicht. Und jetzt sind wir plötzlich erwachsen und tragen viel Verantwortung.“

Gleichzeitig zeigen viele der jungen Top-Shots eine gesunde Paranoia. Rubin Ritter, Vorstand und „operatives Herz“ bei Zalando, sagt: „Wir stellen uns schon jetzt die Frage: Werden wir selbst bald zum Gejagten?“ Bereits jetzt tüftelt der Versandhändler, den viele immer noch als Angreifer wahrnehmen, an Innovationen – etwa dass Kunden Produkte bestellen können, die sie in Youtube-Videos gesehen haben. Und falls Zalando die Ware selbst nicht hat, soll man sofort herausfinden, wo das Produkt in der Nähe des Kunden ist. Das kann auch der alte, stationäre Schuhladen sein – ein fast schon ironischer Kreis der kreativen Zerstörung, der sich schließen würde.

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Auch sozial kann geil sein

Mareike Geiling © Jan Philip Welchering
Mareike Geiling, 28, hat ihr WG-Zimmer im vergangenen Jahr einem Flüchtling überlassen. Sie und ihr Mitbewohner waren von der Erfahrung so begeistert, dass sie ­daraufhin die Onlineplattform „Flüchtlinge Willkommen“ gestartet haben

Die „Junge Elite“, die Capital gefunden hat, ist unheimlich facettenreich: Es gibt neben den Talenten in Konzernen und den Gründern auch die Klimaforscherin, die monatelang durch die Antarktis tourt. Oder die erste Offizierin, die ein deutsches Kriegsschiff befehligt. Mit gerade mal 33 Jahren. Und es gibt Leute wie Mareike Geiling.

Vor wenigen Wochen, es war Anfang September, da kamen Mareike Geiling die Tränen. In ihrem E-Mail-Postfach stapelten sich Hunderte Nachrichten mit Fragen: Wie kann ich einen Flüchtling bei mir zu Hause aufnehmen? Wie kann ich helfen? Geiling fragte sich: Wie soll sie diese Flut jemals steuern? „Die kann man doch nicht einfach ignorieren oder löschen “, sagt die 28-Jährige.

Im November 2014, die Kulturwissenschaftlerin sitzt in Kairo und hat gerade ihren ersten Job als Deutschdozentin an der Universität angetreten, startet sie nebenbei mit ihrem WG-Kollegen aus Berlin die Onlineplattform „Flüchtlinge Willkommen“. Eine Art Airbnb für Geflüchtete. So beschreiben es internationale Medien wie der „Guardian“, „CNN Asia“ oder „Al Jazeera“, die sich auf das Projekt und die jungen Macher stürzen. „Unser Gedanke ist total simpel und naheliegend: Es gibt Wohnraum, und es gibt Suchende. Also bringen wir die zusammen“, sagt Geiling. Dafür haben sie eine Onlineplattform gegründet. Die Idee ist neu – und trifft den Nerv der Zeit. Als die Lage in Ungarn sich im September verschärft, schlägt die Welle der Anteilnahme über der zierlichen Rheinland-Pfälzerin zusammen.

Die Worte sprudeln nur so aus ihr heraus. Klar, konzentriert und mit unmissverständlichen Botschaften: „Die Auswirkungen dieser Flüchtlingsbewegung werden Deutschland mindestens ein Jahrzehnt beschäftigen. Die Menschen sind jetzt hier. Und so wie wir mit ihnen umgehen, wird sich ihr Verhalten auch uns gegenüber spiegeln.“

"Wir haben sehr viel bewegt"

Geiling sitzt kerzengerade auf einem einfachen Sofa inmitten eines lauten, staubigen Großraumbüros in Berlin-Kreuzberg. In Blümchenbluse, rot lackierte Fingernägel, ernster Blick. Im Hintergrund klingeln Telefone, sprechen Stimmen, klappern Tastaturen. Der Weg dorthin führt über eine Baustelle, eine Plastikplane hängt vor der Tür. In einer Ecke sitzen die Initiatoren des Flüchtlingsbootprojekts „Seawatch“, auf der anderen Seite die Macher von „Mein Grundeinkommen“. Alles soziale Non-Profit-Organisationen, oder wie Geiling sagt: „Supergeile Inis, die megaviel bewegen.“ Aber unter diesen Inis, also Initiativen, habe „Flüchtlinge Willkommen“ in diesem Jahr eine Vorreiterrolle eingenommen. „Wir haben sehr viel bewegt. Und es ist wichtig, was wir tun.“

120 Flüchtlinge hat man aus Heimen geholt und privat untergebracht. Es könnten mehr sein, mit einem besseren Finanzierungskonzept wäre der Hebel noch größer. Dabei ist schon jetzt viel zu tun: Es gibt Anfragen aus 56 Ländern von Neuseeland über Bahrain bis Südamerika, in denen Mitstreiter die Plattform ausrollen wollen. In Österreich, Spanien, Portugal und Griechenland sind sie bereits gestartet, als Nächstes stehen unter anderem Schweden, Polen und Kanada an.

Für Geiling ist auch das „völlig krass“. Geiling und ihr Partner Jonas Kakoschke haben ihr Team gerade um drei auf acht Mitarbeiter aufgestockt. Mit den 80 000 Euro Spendengeldern hoffen sie, für ein Jahr Planungssicherheit zu haben.

Geiling war auf all das nicht vorbereitet. Die Disruption in ihrem Leben hat nicht die Digitalisierung herbeigeführt – sondern ein soziales Beben: die Flüchtlingskrise. Sie hat dafür ihr Leben verändert, sie steckt in etwas drin, das vielleicht das Projekt ihres Lebens sein wird. Dabei hatte sie keine Ahnung von Asylrecht, Stiftungsgründung, PR, Finanzplanung. „Wir sind da total naiv reingegangen“, sagt sie. Aber sie lernt schnell, fand erfahrene Unterstützer, fragt, testet, steuert nach.

Und dann sagt sie wieder einen dieser Vorbildsätze, und wenn man sie hört, dann kann man stolz sein, dass es solche jungen Talente gibt: „Wir glauben an das, was wir tun. Und wir machen das einfach. Ich werde meinen Kindern und Enkelkindern einmal sagen können: ,Ich habe etwas getan.‘“

Der Beitrag erschien zuerst in Capital 12/2015. Interesse an Capital? Hier können Sie sich die iPad-Ausgabe herunterladen. Hier geht es zum Abo-Shop, wenn Sie die Print-Ausgabe bestellen möchten.


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