ManagementVon der Stechuhr zum Homeoffice


Max Orgeldinger ist Consultant bei der Berliner Agentur für Digital Business, „Torben, Lucie und die gelbe Gefahr“. Ihn beschäftigen der Einfluss des technologischen Fortschritts auf die Gewohnheiten der Menschen und der Einfluss der Gewohnheiten der Menschen auf den technischen Fortschritt.


Wie komplex die Diskussion über die Zukunft der Arbeit ist, zeigt ein Blick auf Amazon. Das Unternehmen wird von den Aktienmärkten für seine agilen Führungsstrukturen, sein stetiges Wachstum und seine Handlungsschnelligkeit gefeiert. Gleichzeitig werden große Teile der dafür nötigen Effizienz mit Hilfe von Zeitarbeitsfirmen auf den Rücken von Lagerarbeitern realisiert. Die New York Times hat in einem Beitrag unlängst schwere Vorwürfe wegen des Büroklimas gegen Amazon erhoben. Vielleicht auch als Reaktion darauf, wagt das Unternehmen jetzt ein Experiment, bei dem ganze Teams auf eine 30-Stunden-Woche umgestellt werden.

Um Prognosen über die Zukunft der Arbeit aufzustellen, lohnt es sich immer einen Blick auf die Geschichte der Arbeit zu werfen. Gerade der letzte Abschnitt – vom Start der Industrialisierung bis heute – lässt einige lehrreiche Muster erkennen. Wie viele Veränderungsprozesse vollzog sich der Wandel zum Kern unserer aktuellen Firmen- und Arbeitsstruktur erst sehr langsam, dann recht plötzlich, um anschließend zum unangefochtenem Standard zu werden. Wie so oft lässt sich dahinter ein komplexes Zusammenspiel aus technologischen, gesellschaftlichen und ökonomischen Faktoren erkennen.

Pyramidale Organisationen

Adam Smiths Werk „The Wealth of Nations“ legte mit seinem Fokus auf Spezialisierung und Effizienz bereits 1776 die Grundlage. Doch erst hundert Jahre später, ermöglicht durch den technischen Durchbruch von Dampfmaschine und Fließbandproduktion, folgte die Idee, bezahlte „Agents“ oder Manager einzusetzen, um die immer größer werdenden Organisationen zu verwalten. So omnipräsent das Prinzip Management heute ist, so neuartig war es zur damaligen Zeit.

Die meisten Menschen arbeiten heute in managergeführten Organisationen. Oft sind nicht nur eine Management-Ebene vorzufinden, sondern bis zu zehn verschiedene Hierarchiestufen. Diese Entwicklung geht so weit, dass die Geschichte des Arbeitsmarkts während des letzten Jahrhunderts eine Geschichte des Wandels ist – von ausführenden „blue collar“ zu verwaltenden „white collar“ Jobs. So haben, entgegen der sich seit 200 Jahren haltenden Prognosen, Maschinen bisher netto keine Arbeitsplätze ersetzt. Auch Maßnahmen zur Produktivitätssteigerung, welche sich nach Prognosen des Ökonomen John Maynard Keynes in 20-Stunden-Wochen niederschlagen sollten, wurden bisher von dem zunehmenden Bedarf nach Management neutralisiert.

Jahrzehntelang beruhte der Ausbau von Managementstrukturen – und damit der Command-and-Control-Organisation – auf einer einfachen Annahme: Ausschlaggebend für das Überleben von Unternehmen ist es, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Entscheidungsqualität ist unmittelbar abhängig von Informationsqualität. Das Generieren und Vermitteln von Information ist jedoch aufwendig, und zu viele Informationen verhindern die Entscheidungsfindung. Dementsprechend entstanden pyramidale Organisationen, in denen jede Stufe damit beschäftigt ist, Informationen von unten zu aggregieren und analysieren und anschließend möglichst klare Entscheidungsvorlagen nach oben weiterzureichen. Geschlossene Entscheidungen nehmen dann den umgekehrten Weg und werden sukzessive in der Organisation verbreitet.

Trendbegriffe nicht blind kopieren

Die dahinterliegenden Annahmen wurden durch die Digitalisierung weitestgehend obsolet gemacht. Das Sammeln, Auswerten und Distribuieren von Informationen ist heute in vielen Fällen automatisiert und ohne großen Aufwand möglich. Experimente sind, auch aufgrund der geringeren Asset-Bindung, weniger kostspielig geworden. Gleichzeitig ist es gefährlicher geworden, keine Entscheidungen zu treffen, als die falschen Entscheidungen zu treffen. Die notwendige Handlungsfähigkeit, aber auch das Verständnis für eine sich ständig ändernde Materie lassen sich nur erzielen, wenn der Großteil der Entscheidungskompetenz aus den Händen der Verwaltenden in die der Ausführenden überführt wird.

Schnell entstehen Visionen von programmierenden Wissensarbeiten, die sich als Selbstständige von Co-Working-Spaces in der ganzen Welt in hierarchielosen Organisationsformen wie Holocracy versammeln. Solche und vergleichbare Konstrukte sind heutzutage möglich und unter den richtigen Umständen auch geeignet. Wichtig ist es aber, zwischen dem Möglichen und dem Notwendigen zu unterscheiden. Der technologische Wandel schafft neue Möglichkeiten und stellt dadurch altbekannte Anforderungen infrage. Die eigenen Anforderungen zu verstehen und mit den aktuellen Möglichkeiten ergebnisoffen abzugleichen, ist wesentlich vielversprechender als das blinde Kopieren nicht dechiffrierter Trendbegriffe. Andernfalls ersetzen wir lediglich bestehende Dogmen durch wohlklingendere.

Am Ende unterscheiden sich die konkreten Auswirkungen auch stark nach dem jeweiligen Kontext. Auch wenn das Leben als Uber-Fahrer gewisse Freiheiten bietet, unterscheidet es sich doch stark von dem des Designers der Uber-App.

In einem Themendossier widmet sich Capital dem Thema Zukunft der Arbeit. Auf der Junge Elite Konferenz kommen Deutschlands Top 40 unter 40 am 3. November in Berlin zusammen und widmen sich der Frage, wie wir künftig arbeiten werden. Hier finden Sie weitere Beiträge zum Thema: Denkfehler der New-Work-Bewegung (Lars Vollmer), Vertrauen motiviert Mitarbeiter (Pia Struck), So werden Sie Manager Ihrer Emotionen (Antje Heimsoeth)

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