InterviewOpel strebt nach China

Opel-Chef Michael Lohscheller IMAGO / Kyodo News

Seit wenigen Wochen ist Opel Teil des weltumspannenden Stellantis-Konzerns. Zu Jahresanfang wurde – erstaunlich geräuschlos – die Fusion vollzogen, die den französischen bisherigen Opel-Eigner PSA Peugeot Citroën zusammenführt mit dem italienisch-amerikanischen Fiat-Chrysler-Konzern.

Die Rolle von Opel wird in der neuen Konstruktion nicht unbedingt angenehmer: Opel ist eine der kleinsten der 14 Konzernmarken, die Hauptaktionäre des Konzerns sitzen in Frankreich, Italien und China, aber nicht in Deutschland. Unter dem Dach von PSA – und unter der Führung von Michael Lohscheller – hat der lange Zeit kriselnde Hersteller eine erfolgreiche Sanierung hinter sich. Vergangene Woche meldete Stellantis für das Corona-Jahr 2020 erneut gute Zahlen für Opel: Der Hersteller lieferte 527 Mio. Euro Betriebsgewinn und eine Rendite (bereinigt) von 4,1 Prozent. Zum zweiten Mal in 23 Jahren erhalten die Mitarbeiter eine Jahresprämie, es sind dieses Mal 500 Euro.

Nach der Vorlage der Jahreszahlen beantwortete Opel-Chef Lohscheller uns Fragen zur künftigen Rolle von Opel im Stellantis-Konzern. Der 52-Jährige ist seit der Übernahme durch PSA im Jahr 2017 Opel-Chef, bei PSA saß er auch im Vorstand – bei Stellantis ist er lediglich Geschäftsführer der Konzerntochter.

Stellantis hat angekündigt, seine Probleme in China lösen zu wollen. Welche Rolle kann Opel dabei spielen, bekanntlich mögen die chinesischen Kunden deutsche Autos?

Ja, deutsche Marken entwickeln sich gut in China. Ich glaube, das ist auch eine Chance für Opel. Wir untersuchen auch sehr genau, mit welchen Produkten, mit welchen Distributionskanälen wir da starten könnten. Ich habe die große Hoffnung, dass wir einen Weg finden, dass Opel nach China kommt, weil es der größte Automarkt weltweit ist. Aber es gilt das einzubetten in eine Gesamtstrategie für den Konzern. Unser Konzernchef Carlos Tavares und ein Team sind gerade dabei, die ganze Chinastrategie zu überarbeiten und wir sind sehr konkret dabei, uns anzuschauen: Kann Opel da helfen, kann Opel eine Rolle übernehmen? Hier haben wir aber noch keine Entscheidung getroffen.

Was ist denn überhaupt Rolle von Opel unter den 14 Stellantis-Marken?

Zuerst einmal ist Opel die einzige deutsche Marke. Das hilft natürlich schon mal in der Wahrnehmung. Und wir sind als nur eine von zwei Marken im sogenannten „Upper Mainstream“-Segment des Stellantis-Konzerns angesiedelt. Das Markenversprechen von Opel ist, dass wir Innovationen demokratisieren. Dass wir deutsche Ingenieurskunst in die Fahrzeuge bringen und einen ganz besonderen Qualitätsanspruch haben. Salopp kann man sagen: Hightech für alle. Wenn wir Elektromobilität bringen, machen wir es nicht zu Preisen von 60- oder 70.000 Euro, vielmehr können Sie einen Corsa-E in Deutschland für 20.000 Euro bekommen. Es bedeutet, dass wir – wie im neuen Mokka – im Innenraum ein Hightech-Cockpit haben und dass wir bei den Themen besser Sehen – mit dem Matrix-LED-Licht – und besser Sitzen eine absolute Vorreiterrolle einnehmen. Das ist auf einer Konzernplattform ein richtiger Opel geworden, der sich so anfühlt, so aussieht und sich auch so fährt. Diese Strategie setzen wir jetzt fort, auch beim Mokka. Was dabei hilft: Wir sind stark in Deutschland und England, weniger stark in Frankreich und Italien. Bei den Schwestermarken ist es genau umgekehrt.

Aber oft balgen Sie sich als Massenmarke doch um die gleichen Kunden, die auch Peugeot, Citroën oder Fiat im Blick haben?

Wir haben schon in den vergangenen Jahren unter dem Groupe-PSA-Dach gesehen: Es gibt wenige Kunden, die sich gleichzeitig für eine deutsche und eine französische Marke interessieren. Leute, die eine deutsche Marke kaufen, gehen selten gleichzeitig zum Peugeot-Händler. Die Differenzierung geht über die Produkte. Wenn Sie sich zum Beispiel den Mokka ansehen: Da haben wir im Innenraum ein Hightech-Cockpit mit ganz wenigen Knöpfen, alles digital. Die französischen Kollegen haben viel mehr Knöpfe.

Nun kehren Sie German Engineering als einen der Kernwerte heraus. Gleichzeitig zittern die Mitarbeiter in Ihrem Entwicklungszentrum in Rüsselsheim, ob sie in Zukunft noch gebraucht werden. Müssten Sie nicht mehr Entwicklung in Deutschland machen anstatt weniger?

Wir vergeben Entwicklungsarbeiten im Konzern entsprechend der Kompetenzen und natürlich auch der Wettbewerbsfähigkeit eines Entwicklungszentrums. In einem großen Konzern haben Sie immer internen Wettbewerb. Dieser interne Wettbewerb war übrigens einer der Gründe, warum Opel so schnell die Wende in die Profitabilität geschafft hat. Das war der ständige Vergleich in Europa mit Peugeot und Citroën. Das löst eine Menge an Motivation und Energie aus. Und klar ist: Unser Entwicklungszentrum ist und bleibt das Herz der Marke Opel.

Was bedeutet das jetzt: Brauchen Sie in Zukunft mehr oder weniger Mitarbeiter in der Entwicklung?

Stellantis ist erst vor wenigen Wochen offiziell gegründet worden, da steht vieles noch am Anfang. Wir schauen uns jetzt die einzelnen Entwicklungsbereiche im Konzern an und werden dann an einer zukünftigen gemeinsamen Aufstellung arbeiten

Und wie sieht es bei den deutschen Werken aus?

Auch da geht es natürlich um das Thema Wettbewerbsfähigkeit. Es geht auch sehr um das Thema Qualitätsanmutung. In den Werken profitieren wir auch von der Zusammenarbeit in der Gruppe: In Rüsselsheim bauen wir neben dem Opel Flaggschiff Insignia und zukünftig dem Klassiker Opel Astra bald auch ein Fahrzeug der Marke DS, den DS 4. Und unsere Batteriezellen, die künftig aus Kaiserslautern kommen, werden natürlich nicht nur in Opel-Fahrzeugen eingebaut werden.

Sie haben in Ihren Werken nun schon ein paar Jahre unter dem harten PSA-Regiment hinter sich. Können Sie da jetzt im internen Wettbewerb gegenüber den Kollegen aus Italien auftrumpfen?

Wir haben in den letzten Jahren eine Menge in unseren Werken gemacht – die, das muss man fairerweise sagen – auch nicht wettbewerbsfähig waren. Die Werke waren auch zu groß. In Rüsselsheim reduzieren wir die Fläche jetzt und zwar deutlich. Wir profitieren davon, dass wir die Werke deutlich effizienter aufgestellt haben. Und es ist so, dass die wichtigen Produktzuteilungen für Opel schon gemacht worden sind. Der Opel Astra zum Beispiel kommt zukünftig aus Rüsselsheim, in Eisenach bauen wir den Grandland X.

Bei PSA konnten Sie am Vorstandstisch mitreden, in Zukunft haben Sie keine konzernweite Funktion mehr. Da wird Ihre Rolle doch unkomfortabler, oder?

Nein, das ist nicht so. Es gibt bei Stellantis kein vierköpfiges Management Board, also einen Vorstand auf der Management-Ebene. Ich berichte weiterhin direkt an Konzernchef Carlos Tavares. Der neue Konzern hat eine sehr präzise Governance. Entscheidend ist bei uns: Immer wenn die Performance gut ist, haben Sie in dem Konzern großen Einfluss. Wenn Sie nicht so gut sind, haben Sie weniger Einfluss. So einfach ist das. Ich habe in den letzten sechs Wochen da keine Veränderung wahrgenommen, etwa dass plötzlich Opel da nicht mehr wichtig wäre – ganz im Gegenteil.

Bislang haben Sie sich hauptsächlich gesundgeschrumpft. Wann und wie fangen Sie denn wieder an zu wachsen?

Einmal muss man natürlich sagen: 2020 war ein schwieriges Jahr für die gesamte Industrie. Wir haben zudem viele Produkte aus dem Angebot genommen und zwar, weil sie zu schwer waren: Fahrzeuge, die zu schwer und damit zu schlecht beim Thema CO2 waren. Wir haben zwei große Erfolge realisiert: Einmal, dass wir Gewinn machen und zwar nachhaltig. Und zweitens, dass wir beim CO2 jetzt eine Führungsrolle haben. CO2 ist die neue Währung in der Autoindustrie. Wichtiger als Marktanteil und das reine Volumen. Es geht natürlich darum, dass wir jetzt weiter wachsen. Aber wir werden das nie zulasten von CO2 und Profitabilität machen. Die nächsten Monate und Jahre sind sehr wichtig. Wir schalten in den Angriffsmodus.

Wo wollen Sie denn hin? Alle träumen ja noch von den Zeiten, in denen ein Opel Kadett gleichauf mit einem VW Golf war. Ist das ein realistisches Ziel oder was wäre ein realistisches Ziel? Wo wollen Sie hin?

Wir schauen vor allem auf uns. Wenn man sich den Corsa anguckt, ist er das meistverkaufte Auto im Kleinwagensegment in Deutschland. Das ist schon mal ein Wort. Es geht jetzt nicht unbedingt darum, welchen Marktanteil wir in Summe haben. Wir investieren in Produkte und diese Produkte müssen alle gut abschneiden. Der Corsa macht mir eine Menge Mut. Wenn der Mokka genauso erfolgreich ist – und die ersten Rückmeldungen und Auftragseingänge stimmen mich positiv –, dann sind wir auf dem richtigen Weg. Wenn wir uns auch bei Nutzfahrzeugen weiter positiv entwickeln machen, dann kommen wir vorwärts.

Ist die Elektrifizierung für Sie auch eine Gelegenheit, Marktanteile zu erobern?

Absolut. Wir werden unsere elektrifizierten Fahrzeuge peu à peu allen unseren Kunden anbieten. Wir demokratisieren die Elektromobilität. Für uns ist das eine Riesen-Riesenchance. Im vergangenen Jahr haben wir fast 35.000 elektrifizierte Autos verkauft – mehr als jemals zuvor. Schon Ende dieses Jahres werden wir neun elektrifizierte Angebote in allen wichtigen Segmenten haben – und 2024 wird es jeden Opel auch in einer E-Variante geben.

 


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