InterviewMotel One-Gründer Müller: „Das Feuer brennt nicht mehr lichterloh“

Motel One-Gründer Dieter Müllerimago images / Stefan Zeitz

Herr Müller, wie geht es Motel One seit der Lockerung der Wirtschaft?

DIETER MÜLLER: Recht unterschiedlich. Wir sehen in vielen Ländern Licht am Ende des Tunnels. Die Auslastung in Deutschland, Österreich und der Schweiz steigt wieder, aber ist immer noch auf einem Drittel des Niveaus, von dem wir kommen. In Ländern wie England waren die Hotels bis Ende Juni noch geschlossen.

Sie haben ja ein umfassendes Hygienekonzept erarbeitet – mit Abstandsregeln in der Lobby und Frühstück ohne Buffet. Wie wird das angenommen?

Das funktioniert eigentlich recht gut. Das gilt für die Desinfektion in Aufzügen, die Glasschilder an der Rezeption oder auch die technische Verneblung der Zimmer, die die Zimmermädchen nach der Reinigung vornehmen. Wir haben das Konzept mit dem Institut Fresenius erarbeitet und überprüfen lassen. Die Kommentare der Gäste sind positiv, sie fühlen sich wieder wohl.

Das heißt, die Kunden haben Verständnis?

Absolut.

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Sie leben auch sehr von Geschäftsreisenden – wieviel sind von denen zurück?

Das hängt von den Standorten ab. Die Auslastung von Montag bis Donnerstag ist höher als Freitag und am Wochenende. Aber es gibt auch Städte wie Lübeck und Rostock, die sind ausgebucht. Alles, was in der Nähe der Ostsee liegt, funktioniert sehr gut. Stadthotels in großen Städten wie Hamburg oder München in zentraler Lage sind auch wieder gut belegt.

Sie haben im Shutdown erstmals Ihre Hotels von zu Hause aus geführt –am Schreibtisch gegenüber Ihrer Frau, die das Marketing und Design verantwortet. Wie arbeiten Sie jetzt?

Wir hatten schon wieder physische Meetings. Ich treffe Geschäftsfreunde auch wieder persönlich. Derzeit bin ich in Spanien, wo wir privat ein Haus bauen, was im Lockdown etwas gelitten hat. Da kümmere ich mich drum.

Sie haben im Lockdown geschildert, dass die weitgehende Schließung Ihrer Hotels Sie 20 Mio. Euro Cash pro Monat kostet. Wie ist jetzt die Lage, verbrennen Sie immer noch Geld?

Das Feuer brennt nicht mehr so lichterloh, wir verlieren aber weiter Liquidität. Unsere Planungen sehen vor, dass sich das bis Jahresende hinzieht. Unser Breakeven ist normalerweise bei 45 bis 50 Prozent Auslastung – wenn wir nur 30 Prozent haben, verlieren wir Geld.

Das Thema Führung ist zentral in dieser Krise – was war Ihre Erfahrung und Lektion?

Es war wichtig, in diesem Sturm zu stehen. Mir war es vorher gar nicht so aufgefallen, wie sehr Mitarbeiter eine extrem klare Führung brauchen, sie schauen auf einen: Wie ist man gelaunt, wie beurteilt man die Zukunft. Da muss man eine klare Perspektive geben, und das war schwierig in dieser Krise. Wir haben recht schnell unsere Planungen revidiert – habe die Erfahrungen aus China für Europa übertragen. Dann haben wir einen neuen Businessplan geschrieben. Das war für die Mitarbeiter wichtig. Eine klare Struktur und klare Zielsetzung.

Haben Sie Ihre Kommunikation geändert – etwa mit Videobotschaften oder einem Newsletter?

Ja, auch unsere Mitarbeiter waren sehr kreativ. Die Abteilungen haben sich über Video zum Cocktail oder Frühstück verabredet. Wir haben ein internes Tool, und das hat gut funktioniert.

Wie ist denn die Stimmung in Ihrer Belegschaft?

Wir sind nicht euphorisch, aber positiv gestimmt: Wir kriegen das hin. Das Schlimmste ist überwunden, und jeder hat eine Perspektive – auch wenn wir rund 50 Prozent der Mitarbeiter noch in Kurzarbeit haben. Und es kann ja immer wieder Rückschläge geben, das sieht man in der Fleischindustrie, aber auch im Ausland, etwa in Südkorea.

Sie hatten ja im Lockdown einige Vorschläge gemacht – etwa den Unternehmen den verlorenen Umsatz zu erstatten. Dazu ist es nicht gekommen. Wie beurteilen Sie denn im Rückblick die Maßnahmen der Bundesregierung?

Insgesamt fand und finde ich das Krisenmanagement gut. Es gab zwei wesentliche Säulen, die das Ganze stabilisiert haben: das Kurzarbeitergeld, das ja auch aufgestockt wurde. Das andere waren die Liquiditätshilfen und Darlehen über die KfW. Die mussten wir zwar nicht in Anspruch nehmen, aber das war eine Art Backup. Das hat gutgetan. Manches hätte man besser lösen können, etwa das Thema Mietmoratorium – die Last hätte man gerechter verteilen sollen. Auch die Begrenzung der Verlustvorträge auf 5 Mio. Euro ist zu wenig. Das hilft uns wenig, wir gehen davon aus, dass wir in diesem Jahr 80 Mio. Euro Verlust schreiben. In den vergangenen Jahren haben wir viele Steuern gezahlt.

Welche Grenze hätten Sie denn vorgeschlagen? 50 Mio. Euro?

Gar keine.

Gehen Ihre Expansionspläne weiter?

Das läuft weiter – die Pipeline wird sich um ein halbes Jahr verzögert. Viele Baustellen waren beeinträchtigt, weil Arbeiter aus Osteuropa fehlten und Lieferketten gestört waren.

Wie beurteilen die die Führung auf Seiten der Politik?

Im internationalen Vergleich hat sich Deutschland hervorgetan – in Großbritannien herrschte ja Chaos in der Kommunikation und wenig Vertrauen. Da muss ich unseren Politikern ein Kompliment machen, auch wenn ich nicht mit allem einverstanden war.

 


Eine kurze Zusammenfassung des Gesprächs mit Dieter Müller finden Sie in Capital 08/2020. Es ist Bestandteil unserer Titelgeschichte „Die neue Kunst der Führung“. Interesse an Capital? Hier geht es zum Abo-Shop, wo Sie die Print-Ausgabe bestellen können. Unsere Digital-Ausgabe gibt es bei iTunes und GooglePlay