Topmanager in Teilzeit Edding-Vorstand Fränzi Kühne: „Das Führungs-Tandem ist ein Zukunftsmodell“

Edding-CEO Per Lederman (rechts) holt sie beiden Digtialexperten Fränzi Kühne (Mitte) und Boontham Temaismithi an Bord. Die beiden sollen sich künftig den Posten des Digitalvorstands in einem Tandem-Modell teilen.
Edding-CEO Per Lederman (rechts) holt sie beiden Digtialexperten Fränzi Kühne (Mitte) und Boontham Temaismithi an Bord. Die beiden sollen sich künftig den Posten des Digitalvorstands in einem Tandem-Modell teilen.
© Edding
Die beiden Digitalexperten Fränzi Kühne und Boontham Temaismithi sollen sich den Posten des Chief Digital Officers bei Edding teilen. Im Interview erklären sie zusammen mit CEO Per Ledermann, wie das Tandem-Modell funktionieren soll – und was sie mit dem Unternehmen vorhaben.

Im Vorstand des börsennotierten Filzstifte-Herstellers Edding sitzen bislang drei Männer. Nun erweitert der Aufsichtsrat die Führungsmannschaft um zwei Teilzeitkräfte. Fränzi Kühne und Boontham Temaismithi bilden künftig als Chief Digital Officers ein Tandem. Capital sprach mit ihnen und CEO Per Ledermann über die Neuaufstellung.

Herr Ledermann, börsennotierte Unternehmen sind künftig dazu verpflichtet, ab vier Vorstandsposten mindestens eine Frau ins Führungsteam zu holen. Edding beruft nun eine halbe Vorständin – ist das nicht viel zu wenig?

PER LEDERMANN: Die Verpflichtung gilt erst ab einer Unternehmensgröße von 2000 Mitarbeitern, insofern betrifft uns das noch nicht. Unabhängig davon haben wir uns aber selbst ein Ziel gesetzt: Wir wollen in unseren Gremien einen Frauenanteil von 50 Prozent erreichen. Das gelingt uns mit der Berufung des Tandems jetzt noch nicht. Es ist aber ein erster Schritt in die richtige Richtung. Diversität ist für uns zudem mehr als nur eine Geschlechterfrage. Deswegen war auch der Aufsichtsrat überzeugt, dass die Konstellation mit Fränzi und Boontham für Edding die beste Option ist.

Wie kam die Idee zum Tandem-Modell ins Spiel?

Ledermann: Wir haben schon vor zwei Jahren angefangen, mit potenziellen Kandidatinnen und Kandidaten zu sprechen. Dazu zählte unter anderen auch Fränzi. In den Gesprächen haben wir schnell gemerkt, dass wir uns mit einem Standard-Arbeitsmodell von fünf Tagen die Woche sehr einschränken. Viele Topleute haben heute einfach andere Lebensmodelle. Und dann kam der Gedanke: Mensch, warum probieren wir Jobsharing nicht auch mal auf oberster Ebene?

Frau Kühne, Sie sind eine gefragte Managerin und mit ihren beiden Aufsichtsratsmandaten eine Vorreiterin in Sachen Female Leadership. Wieso machen Sie jetzt halbe Sachen?

FRÄNZI KÜHNE: Halbe Sachen? Für mich ist das eine volle Sache! Ich sehe mich als Pionierin im Bereich New Work. Das Führungs-Tandem ist ein Zukunftsmodell für viele Unternehmen und ich brenne dafür, es mitzugestalten. Edding ist eine spannende Marke in einer spannenden Transformation. Zudem sind Boontham und ich ein eingespieltes Team. Wir arbeiten seit 15 Jahren zusammen und haben schon einmal eine Firma zusammen geleitet.

BOONTHAM TEMAISMITHI: Ich hätte den Job übrigens auch nicht alleine machen wollen.

Weshalb?

Temaismithi: Ich habe schon vorher im Tandem gearbeitet und möchte mir das gar nicht mehr wegdenken. So eine Doppelposition ist einfach sehr schlagkräftig. Wenn man alle Entscheidungen divers hinterfragt, stärkt das ungemein.

Tandems scheitern oft am Wunsch nach starker Führung, siehe SAP. Die Co-CEO Jennifer Morgan wurde dort nach knapp einem halben Jahr abgesetzt. Wie wollen Sie es besser machen?

Kühne: SAP hat sich zu Beginn der Corona-Pandemie von Morgan getrennt, mit der Begründung, man brauche jetzt einen zentralen Ansprechpartner. Ich finde das absurd. Gerade in turbulenten Zeiten ist eine Doppelspitze sinnvoll. Mit einem Sparringspartner wird die Lösung automatisch besser. Generell treffen divers besetzte Teams einfach bessere Entscheidung.

Die Abstimmung in einer Doppelspitze ist allerdings auch wesentlich komplizierter. Wie teilen Sie sich das konkret auf?

Kühne: Am Anfang werden wir vieles zusammen machen, um möglichst schnell alles aufzusaugen und zu verstehen. Später werden wir uns die Themen gegebenenfalls aufteilen. Zudem haben wir neben unseren eigenen E-Mail-Adressen ein gemeinsames Postfach, an dass sich jeder wenden kann. Wir teilen den Kalender und sitzen im selben Büro.

Bedeutet 50/50 auch, dass Sie als Vorstand jeweils nur 20 Stunden pro Woche arbeiten? Oder ist es tatsächlich eher Vollzeit bei halbem Gehalt?

Kühne: (lacht) Das wird für uns persönlich sicherlich die größte Herausforderung. Wenn man so viel Leidenschaft für ein Thema hat, fällt es schwer, sich zeitliche Grenzen zu setzten. Zudem sind wir Vollzeit gewohnt. Aber ja, eigentlich ist es als Teilzeit-Job gedacht.

Wie kommt das neue Modell bei Ihren Vorstandskollegen an?

Ledermann: Die Zukunft der Arbeit ist für Edding ein wichtiges Thema. Wir sind davon überzeugt, dass die klassische 40-Stunden-Woche mit festem Büroplatz in Zukunft immer weniger der Lebensrealität entsprechen wird. Natürlich gab es im Vorstand viele Fragen, wie wir das praktisch umsetzen. Letztendlich ist die Sache aber ganz einfach: Wir haben zwei großartige Leute für uns gewonnen, die ohne das Tandem-Modell nicht gekommen wären.

Edding ist ein 62 Jahre altes Familienunternehmen. Mal ehrlich: Ist das nicht ein Kulturschock, wenn zwei Digitalos jetzt als 50/50-Vorstand führen?

Ledermann: Edding war 1986 eines der ersten börsennotierten Unternehmen mit einer Frau im Vorstand. Mit unterschiedlichen Arbeitsmodellen haben wir immer gute Erfahrungen gemacht. Gut ein Viertel unserer Mitarbeiter arbeitet heute in Teilzeit. Das schließt auch Führungskräfte mit ein. Dieser Mut zum Ausprobieren hat Edding schon immer ausgezeichnet.

Was sagen Sie Ihren Abteilungsleitern, wenn die demnächst bei Ihnen Schlange stehen und auch ein Tandem einfordern?

Ledermann: Auf geht’s! ich hoffe sogar, dass das ein Vorbild sein kann. Das ist eine tolle Chance für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich vielleicht aus Zeitgründen für eine bestimmte Position bisher noch nicht bereit gefühlt haben.

Kommen wir zur inhaltlichen Neuausrichtung von Edding. Weshalb braucht ein Filzstifte-Hersteller eigentlich überhaupt einen Digitalvorstand?

Ledermann: Unser Geschäft hat sich an vielen Stellen brutal verändert. Das gilt auch für das Konsumentenverhalten. Die Digitalisierung spielt auf allen Ebenen eine Rolle: in den Lieferketten, bei den Absatzkanälen und den Produkten. Deshalb versuchen wir schon seit Jahren, hier mehr Kompetenz und ein neues Mindset aufzubauen. Und das muss natürlich auch auf Vorstandsebene passieren.

HerrTemaismithi, Sie kommen in einer schwierigen Zeit zu Edding. Niemand benötigt im Homeoffice noch Flipcharts oder Marker. Die digitale Transformation weckt bei vielen Mitarbeitern sicher Zukunftsängste. Wie wollen Sie die mitnehmen?

Temaismithi: Edding ist schon mitten im Wandel und bringt viele Dinge mit, die eine erfolgreiche Digitalmarke ausmachen: tolle Produkte, ein hohes Vertrauen in die Marke und eine moderne unternehmerische Haltung. Diesen Optimismus spüre ich auch im Unternehmen. Natürlich sind Transformationsprozesse schmerzhaft. Aber ich glaube, die Chancen für Edding waren nie größer. Die Pandemie hat ja gezeigt, welches Potenzial im Digitalmarkt noch zu holen ist – seien es zusätzliche Dienstleistungen oder komplett neue Produkte.

Welche Themen wollen Sie konkret angehen?

Temaismithi: Wir müssen als Unternehmen noch näher an den Kunden heran. Diese Schnittstelle dürfen wir nicht ausschließlich Händlern und Marktplätzen überlassen. Wir müssen den Bedarf der Kunden besser verstehen, etwa welche Produkte sie zu welchem Zeitpunkt brauchen. Die Erfahrung hat gezeigt, was alles möglich ist, wenn man auf den Verbraucher hört.

Vielen Dank für das Gespräch.


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