InterviewGesamtkunstwerk Kaufhof

Lovro Mandracs teht auf dem Dach des Kaufhof-Stammhauses in Köln
An Deck seines Flaggschiffs: Kaufhof-Aufsichtsratschef Lovro Mandrac auf dem Dach des Stammhauses in Köln – Foto: Thomas Rabsch

Der kanadische Handelskonzern Hudson’s Bay hat den Bieterkampf um die Warenhauskette Galeria Kaufhof für sich entschieden. Für 2,8 Mrd. Euro übernehmen die Nordamerikaner die Metro-Tochter. Karstadt-Eigner René Benko geht leer aus. Capital sprach im Frühjahr mit dem langjährigen Kaufhof-Chef Lovro Mandrac über sein Unternehmen, das er seit 20 Jahren im Aufwind und gut positioniert sah. Zum Zeitpunkt des Interviews gab es lediglich Gerüchte über einen möglichen Verkauf.


Der Weg in die Vinothek führt hinab mit der Rolltreppe, dann einmal quer durch die Welt der Feinkost. Vorbei an hochgetürmten Ostersüßigkeiten, den belgischen Trüffelpralinen hinter Glas, der langen, eisglitzernden Fischtheke und französischen Edel-Topfsets. Einen einfachen, soliden Wein gibt es hier im Stammhaus des Kaufhof an der Kölner Schildergasse ab 3,99 Euro. Höflich und bestimmt wird der zerzauselt umherirrende Herr, der „etwas zum Kochen“ sucht, mit der entsprechenden Preislage versorgt. Aber eigentlich konkurriert diese Abteilung mit den großen Fachhändlern der Stadt. Mal ein Tropfen aus Griechenland? Auch der ist auf Lager, dort drüben stapeln sich an­derthalb Regalmeter. Kein Retsina-Fusel, sondern Qualitätsweine. An einem Stehtisch in der Verkostungsecke treffen wir Lovro Mandac, den Papst der Kaufhäuser, langjähriger Vorstandschef von Kaufhof und heute Chef des Aufsichtsrats.

Capital: Herr Mandac, die Netzverkäufer von Amazon bis Zalando rollen den gesamten Handel auf. Wozu braucht die Menschheit künftig noch Warenhäuser?

Mandrac: Wissen Sie, was die Onlinehändler nicht haben: so etwas wie hier unten. Hier hereinzuschlendern, das ist für jeden Menschen attraktiv. Egal ob Sie 20 sind oder 100. Ihr Auge und Ihr Geruchssinn werden angesprochen. Das hier ist ein Treffpunkt. Und wo Menschen sich zusammenfinden, da wird auch gekauft. An einem Samstag haben Sie hier über 50.000 Menschen. Vor Weihnachten sind es sogar doppelt so viele.

Das Geschäftsmodell Warenhaus erscheint heute eher als Relikt aus dem vergangenen Jahrhundert …

Sind 3 Mrd. Euro Jahresumsatz bei Galeria Kaufhof etwa ein Relikt? In keinster Weise. Dieses Haus hier ist ja nun wirklich kein Museum. Das ist ein sehr aktiver Organismus, der jeden Tag neu kämpfen muss. Und die Veränderungen sind nicht revolutionär. Es ist eine Evolution.

Dennoch denkt Ihr Mutterkonzern Metro offen über einen Verkauf von Kaufhof nach.

Man hat gesagt: Wenn es einen Interessenten gäbe(!), dann täte(!) man darüber nachdenken. Mehr nicht. Zugleich hat man aber auch gesagt, dass man großes Vertrauen in unser Geschäftsmodell hat. Wir sind seit 20 Jahren im Aufwind und gut positioniert.

„Unser Geschäft lief und läuft gut“

Nehmen wir an, die Onlinehändler legen sich auch noch ein paar Standbeine in den Innenstädten zu. Was dann?

Zalando hat ja schon so einen Laden. Der Kunde will auch fühlen, der will gucken. Die Onlinehändler werden also versuchen, auch stationär zu werden. Aber warum sollten wir Angst vor Konkurrenz haben? Der Bessere wird sich durchsetzen. Unser Unternehmen ist doch wie ein Picasso: Wir sind ein Gesamtkunstwerk. Ob ein Zalando das Geld aufbringt, hier einen Laden aufzumachen? Das kostet schon ein paar Mark fünfzig Miete. Und Sie müssen ein funktionierendes System haben, so wie unseres, das seit 136 Jahren gewachsen und erprobt ist.

Aber Hand aufs Herz: Die großen Trends haben Sie verschlafen. Was waren die größten Fehler?

Einspruch! Unser Geschäft lief und läuft gut. Nehmen Sie nur die Übernahme von Horten durch Kaufhof 1994. Der eine war gut in der Warenwirtschaft, der andere in der Inszenierung. Daraus wurde Galeria Kaufhof, es ist eine gute Ehe entstanden. Wir sind nicht gescheitert wie die Verbindung von Hertie und Karstadt. Aber es stimmt, wir haben die Entstehung der grünen Wiese verpasst. Damals, in den 80er-Jahren, ist der ganze Lebensmittelbereich aus der Innenstadt herausgewachsen. Dass da draußen eine echte Konkurrenz entstand, haben wir erst festgestellt, als es zu spät war.

Draußen auf der Wiese sind auch die Spezialmärkte gewachsen, die Media Märkte und Saturns.

Denen haben wir nichts entgegengesetzt, das war der zweite Fehler. Wir hätten bei der Elektronik den Kampf beginnen sollen, aber die damalige Führung entschied, wir kaufen Saturn und Media Markt lieber und gliedern sie dann in die Warenhäuser ein. Das ist zum großen Teil auch äußerst gut gelungen. Aber unter 3000 Quadratmetern kann man keinen Media Markt führen. Die kleineren Häuser sind dadurch in schwere Probleme geraten. Da waren wir seinerzeit nicht auf der Höhe der Zeit.