GastkommentarDurchbruch der Movement‑Unternehmen


Dominic Veken hat sich als Strategieberater auf Unternehmensleitbilder, Markenpositionierungen, Kulturwandel und Transformationskampagnen spezialisiert. Er unterrichtet Unternehmensphilosophie an der Universität der Künste in Berlin und hat gerade das Buch „Der Sinn des Unternehmens“ herausgebracht. Dominic Veken hat sich als Berater auf Unternehmensleitbilder, Markenpositionierungen, Kulturwandel und Transformationskampagnen spezialisiert. Er unterrichtet Unternehmensphilosophie an der Universität der Künste in Berlin und hat das Buch „Der Sinn des Unternehmens“ herausgebracht.


Die Hippies wollten die Welt verändern. Mit ihrem Spirit des „Flower Power“ haben sie kaum einen Stein auf dem anderen gelassen und dabei Heerscharen von Anhängern um sich versammelt. Eine Welt voller Blumen und psychedelischer Muster, Happenings, Sit-Ins und Festivals, organisch, agil und extrem durchschlagskräftig bahnte sich ihren Weg. So haben die Hippies überhaupt nichts mit der klassischen Vorstellung von Großkonzernen gemein, die perfekt organisiert, mit wissenschaftlichen Managementmethoden und einer Heerschar von Beratern versuchen, immer alles unter Kontrolle zu haben, möglichst effizient zu agieren und deren Mantra nicht in der Weltveränderung, sondern in der Ertragserweiterung liegt.

Wenn man dagegen etwa Elon Musk bei der Vorstellung des neuen Tesla Model 3 hört, die jahrelang nicht abreißenden Schlangen vor Apple-Läden sieht und die kaum glaubliche Gentrifizierungswirkung von Whole Foods-Läden in den Vereinigten Staaten analysiert, merkt man, dass diese Unternehmen der Sogwirkung und der Dynamik sozialer Bewegungen deutlich mehr gleichen als den klassischen Industriemaschinen, die sich wie große Tanker ihren Weg durch die Marktmeere bahnen. Doch was machen diese „Movement-Unternehmen“ anders? Was treibt sie an? Wie schaffen sie eine derartige Begeisterung? Und die entsprechenden Markterfolge?

In meiner langjährigen Analyse entsprechender Kandidaten kamen insbesondere drei Aspekte zum Vorschein, die bei allen Movement-Unternehmen immer wieder zu beobachten sind:

„Inneres Anliegen“ (statt äußerer Druck)

Movement-Unternehmen sind immer Revolutionäre, die disruptiv das Bestehende attackieren. Deshalb sind sie beseelt von einem extrem starken gemeinsamen Geist. Sie sind getragen von einem inneren Anliegen, wie sie die Welt verändern, wie sie einen Unterschied machen, wie sie eine echte Spur hinterlassen wollen. Es geht bei ihnen weniger darum, Anforderungen zu erfüllen und To-Do-Listen abzuarbeiten, sondern erfüllt zu sein von einem Sinn, von dem, was man tut. Es geht darum, sich als Teil von etwas Großem zu fühlen, gemeinsam an einer großen Kathedrale zu bauen.

So beschreibt der Google-Gründer Larry Page den Lebensentwurf von Tesla-Solar City-und-Space-X-Gründer Elon Musk: Er „hat sich überlegt, was er auf dieser Welt tun sollte. Seine Antwort: bessere Autos bauen, sich um die Erderwärmung kümmern und Menschen multiplanetar machen. Das sind wirklich überzeugende Ziele und jetzt hat er Unternehmen, mit denen er sie verfolgt“.

„Permanentes Aufbrechen“ (statt ständiger Kontrolle)

Die Zukunft ist ein dunkler Raum, in den wir nicht mehr weit blicken können. Was tun wir da? Viele Unternehmen machen sich extreme Gedanken, bevor sie in den Raum gehen. Sie forschen, sie planen, sie analysieren, sie kontrollieren zuerst einmal. Und bewegen sich so im Schneckentempo ins Dunkle. Movement-Unternehmen laufen erst mal los und lernen, lernen, lernen. Mag sein, dass sie im dunklen Raum mal wogegen laufen, stolpern oder ausrutschen. Aber schon Management-Guru James March hat erkannt, dass die von ihm so benannte „Technology of Foolishness“, die Technik der Torheit ein Kernfaktor erfolgreichen Unternehmertums darstellt.

So kann beim Musk-Unternehmen Space X schon einmal die ein oder andere Rakete in die Luft fliegen. Weil die Entwicklungsgeschwindigkeit des Unternehmens aber so bahnbrechend ist, kann nicht mehr ausgeschlossen werden, dass sein inneres Anliegen der Besiedlung des Mars vor seinem Ableben nicht doch noch Wirklichkeit wird. „Build, measure, learn“ ist das Mantra der Lean Startup-Schule, deren Protagonisten wie Superhighspeedboote über die Marktmeere jagen. Vielleicht könnte man sogar besser formulieren: Movement-Unternehmen sind wie Surfer, die die unvermeidlichen Wellen der Wirklichkeit sogar noch als Energiespender und Bewegungsmomentum für sich nutzen.

„Starke Kultur“ (statt starre Struktur)

Movement-Unternehmen sind angetrieben vom Motor ihrer Überzeugung. Sie agieren situativ, spielerisch und sind extrem lernfähig. Und sie leben ihre Vorstellung von einer neuen Form des Zusammenarbeitens und -wirkens. Bei ihnen geht es nicht um Organigramme, Karriereplanung und Vorgesetzte – allein schon der Klang dieser Begriffe assoziiert maximale Bürokratie.

Movement-Unternehmen bevorzugen dagegen die Holokratie, die fluiden Organisationsformen. Sie sind tendenziell so lose organisiert wie die Hippies – und deshalb genauso angewiesen auf eine starke Kultur als Bindefaktor und Orientierungsmuster. Schaut man sich etwa die wegweisende „Spotify Engeneering Culture“ an, stellt man fest, dass es hier zwar auch Organisationseinheiten wie Squads, Tribes, Chapter und Guilds gibt, diese aber durch eine gemeinsame Autonomiekultur koordiniert werden anstatt durch eine starre Hierarchiestruktur. Denn nur so können sie so offen, agil und organisch auf den Wandel reagieren wie der Surfer auf der Welle.

Dazu kommt, dass die starke Kultur der Movement-Unternehmen zusammen mit ihren inneren Anliegen und ihrem permanenten Aufbruch für ihre oft magische Anziehungskraft sorgt – bei Mitarbeitern, Kunden und der Öffentlichkeit. Deshalb sind sie diejenigen, die heute bewegen: sich selbst. Die Menschen, mit denen sie zu tun haben. Und immer mehr auch die ganze Welt.