TrendsDeutsche Bank - die Heimatgetriebenen

Es sind bewegte Tage in der an bewegten Tagen nicht eben armen jüngeren Geschichte der Deutschen Bank. Finanzchef Marcus Schenck ist in einem Konferenzmarathon mit dem Klingelbeutel unterwegs. Mal persönlich, mal telefonisch. Er muss Investoren überzeugen, bei der Kapitalerhöhung mitzuziehen.

So wie Anfang März in London. Das britische Finanzzentrum ist ein wichtiges, aber eher schwieriges Pflaster, wenn es um deutsche Banken geht. Und so staunt das Dutzend Investoren und Hedgefonds-Manager nicht schlecht, als Schenck ihnen eine steile These präsentiert: Im deutschen Bankenmarkt komme es jetzt zur großen Wende.

„Ich musste lachen“, sagt ein Teilnehmer. „Das tischt hier alle zwei Jahre ein Vorstand auf, der Geld für neue Aktien will.“ „Es gibt keinen anderen Bankenmarkt, in dem mir seit Jahren so viel versprochen und so wenig geliefert wurde wie in Deutschland“, sagt ein anderer.

Den Londoner Lästerern zum Trotz: Die 8 Mrd. Euro frisches Kapital hat die Bank bekommen. Ihre existenzbedrohende Krise ist vorerst beendet. „Die größten und teuersten Rechtsrisiken sind ausgeräumt, die Kapitalausstattung wieder auf akzeptablem Niveau“, lobt Ingo Speich, Fondsmanager bei Union Investment. „Jetzt müssen messbare Erfolge der neuen Strategie im operativen Geschäft sichtbar werden. Und das über einige Quartale hinweg.“

Für die messbaren Erfolge sorgen soll unter anderem der Markt, von dem die Bank Ende der 80er-Jahre auszog, um die Welt zu erobern: Deutschland. „Das Kapital erhöhen, die deutsche Heimatbasis stärken“ steht vorn auf der Präsentation, mit der die Bank um Geld warb. Zwei Säulen bleiben noch übrig, wenn die Fondstochter Deutsche Asset Management an der Börse sein wird: das Privat- und Firmenkundengeschäft mit Schwerpunkt Deutschland inklusive der Postbank. Und das Geschäftskunden- und Investmentbanking.

Welche Wahl blieb der Deutschen Bank noch?

Ausgerechnet Deutschland. Einer der schwierigsten Bankenmärkte überhaupt. Über dessen Bedeutung jahrelang gerungen wurde, zumal die Frage „Wie deutsch ist die Deutsche Bank?“ auch immer eine nationale Angelegenheit war. Woher rührt diese neue Heimatliebe? Und kann diese Strategie aufgehen?

Es gibt Optimisten, die das bejahen. Sie sagen: Deutschland ist ein wirtschaftlich starkes Land, seine Schuldner haben eine hohe Zahlungsmoral, was zu geringen Kreditausfällen führt. Etwa 18 bis 20 Mrd. Euro Nettogewinn sind im Privat- und Firmenkundengeschäft jedes Jahr zu verteilen, im „Profitpool“, wie die Unternehmensberater von Oliver Wyman gern sagen. Da wird auch künftig einiges für die Deutsche Bank abfallen, vor allem mit der bald integrierten Postbank.

Der Chor der Pessimisten aber ist nicht gerade leise, und sie haben gute Argumente: Denn um diesen Gewinnpool kämpfen 2000 Banken in 36.000 Filialen zwischen Flensburg und Garmisch. In den USA haben Institute wie JP Morgan oder Wells Fargo 2016 20 Mrd. Euro ganz allein verdient. Netto.

Weshalb die Skeptiker sagen, dass sich die Deutsche Bank nicht ganz freiwillig für die heimische Säule entschieden hat. Weil sich für die Postbank weder ein Käufer fand noch ein Börsengang lukrativ gewesen wäre. 3 Mrd. Euro wären als Erlös drin gewesen – bestenfalls.

Hinzu kommt: Welche Wahl blieb der Deutschen Bank noch? Den Kampf um einen Platz unter den großen Universalbanken der Welt hat sie schon lang verloren. Zwischen Platz 50 und 60 im Börsenwert reiht sie sich ein, je nach den Zuckungen des Aktienkurses. Also bleibt man bei dem, was man kennt und kann.

Alarmierende Diagnose des deutschen Bankenmarktes

Das Erstaunliche ist, egal ob man mit Optimisten oder Pessimisten spricht, mit Notenbankern, Investoren oder Vertretern der Bank: Ihre Diagnose über den deutschen Bankenmarkt fällt identisch aus – alarmierend. Kommt nicht noch eine rasche Zinswende, wird es ein Gemetzel geben. Auf gut zwei Prozent Eigenkapitalrendite nach Steuern sind die Gewinne der deutschen Banken laut Bundesbankdaten geschrumpft, Tendenz sinkend. Neun von zehn Banken verdienen nicht mal ihre Kapitalkosten.

Für die Zahlen gibt es eine beliebte Ausrede: die Niedrigzinsen. Drei Viertel ihrer Roherträge schöpfen deutsche Banken aus dem Zinsgeschäft, indem sie Gelder günstig aufnehmen, teurer verleihen oder anlegen. Der Rest kommt aus Provisionen. Weil aber die Kunden mehr sparen, als sie an Krediten aufnehmen, kollabieren die Zinserträge und werden Einlagen zu heißen Kartoffeln: Die Kunden wollen sie nicht als Kredit – und die EZB nicht als Guthaben. Rund 290 Mrd. Euro Privatkundeneinlagen weist die Deutsche Bank aus.

Komisch nur, dass auch in Nullzinsländern wie Japan und der Schweiz Banken im Schnitt vier bis fünf Prozent Eigenkapitalrendite erwirtschaften, in den USA gar zehn. Was läuft schief in der alten neuen Heimat der Deutschen Bank?

Die Unternehmensberatung Bain & Company kommt in einer Analyse zu einem düsteren Urteil. Kein Bankenmarkt unter den großen Volkswirtschaften wachse langsamer, in keinem werde weniger verdient. Die Gründe? Zu starke Abhängigkeit vom Zinsgeschäft, zu hohe Kostenbasis, ein zu fragmentierter Markt. Was also tun? Brutal verkleinern. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssten die Kosten laut der Bain-Analyse um 30 Prozent herunter, die Zahl der Mitarbeiter von gut 600.000 um 115.000 Mitarbeiter sinken. Das sind etwa dreimal so hohe Einsparungen und doppelt so viele Rausschmisse, wie sie die Branche seit der Finanzkrise 2008 geleistet hat.

Und mit jedem Jahr, das vergeht, wird die Situation nicht besser: Die Gewinne schrumpfen, die niedrigen Ausfallraten bei den Krediten lassen sich nicht ewig fortschreiben. Und trotz aller Kürzungen paddeln die Banken gegen immer neue Kosten für Regulierungen an; die sich für die deutschen Institute für die Jahre 2010 bis 2015 auf knapp 9 Mrd. Euro aufsummieren, wie Michael Lister, Direktor der ZEB Business School Berlin, errechnet hat.