Mode„Webshops sind kein Allheilmittel für den Mode-Einzelhandel“


Tobias Humpert ist geschäftsführender Gesellschafter der Management-Beratung Hachmeister + Partner mit Standorten in Bielefeld und Düsseldorf, die sich auf die Branchen Mode, Sport und Lifestyle spezialisiert hat. Dort bringt er vor allem seine Expertise in den Bereichen Omni-Channel-Retail, Digitalisierung und Vertikalisierung ein. Zuvor war Humpert für die dänische Schuhmarke Ecco tätig.


Capital: „Brücken-Lockdown“, Androhungen von Klagen, eine drohende dritte (Pleite-)Welle: Tobias Humpert, wie blicken Sie auf die deutsche Modebranche, deren Führungskräfte Sie beraten?

TOBIAS HUMPERT: Die Situation ist dramatisch, das kann man nicht anders sagen. Eine Krise, wie sie die Branche nie zuvor erlebt hat: etwa 30 Prozent Umsatzminus bei den Händlern im Jahr 2020 und riesige Warenberge. Im Jahr 2021 wird die Anzahl geschlossener Wochen nun noch höher sein. Lieferungen mit langen „lead times“ lassen sich nicht spontan stoppen, sondern rollen weiter heran und knabbern an der Liquidität, während feste Kosten weitgehend bleiben. Und die Bestellungen für die nächste Saison sind meist bereits getätigt. Manche Geschäfte und Hersteller konnten individuelle Vereinbarungen über temporäre Aufschübe bei der Logistik und den Zahlungen treffen. Doch auch diese Ware ist ja irgendwo in der Lieferkette und muss von irgendjemandem bezahlt werden. Da fühlt sich mancher durchaus von der Politik unverstanden und im Stich gelassen. Zuletzt gab es durchaus sinnvolle Nachbesserungen der Überbrückungshilfen, diese decken aber natürlich nur einen winzigen Bruchteil des entstandenen Schadens ab.

Ein kurzer Rückblick, gerade für Nicht-Kenner der Saisonrhythmen: Wie war die Lage im März 2020, beim ersten Shutdown?

Der Handel bringt ja den Sommer bereits auf die Fläche, wenn wir noch Nachtfrost haben, und bietet die Winterjacken bereits ab Spätsommer an. Die Sommerteile hingen also längst auf der Stange und die Kollektionen für die kalte Jahreszeit waren bestellt, größtenteils vorfinanziert und auch produziert.

Wie hat der Handel versucht, da gegenzusteuern? Was lässt sich beispielsweise auch später noch verkaufen?

Viele Unternehmen haben 2020 versucht, die Verkaufssaison zu verlängern, indem sie etwa Sommerkleider, T-Shirts, leichte Hosen und dünne Strickteile bis August und September verkauft haben. Die Wareneingänge der Wintersaison haben sie in Abstimmung mit den Industriepartnern hinausgezögert, um dafür auch Platz und Liquidität zu haben. Eine Saisonverschiebung, die aus unserer Sicht auch grundsätzlich durchaus sinnvoll wäre, da nur wenig Konsumenten schon im Juli Winterware suchen. Dennoch ist bereits damals mehr Ware als üblich übriggeblieben. Hinzu kommt nun der Überbestand der Herbst-/Winterware und zudem der absehbare Überbestand der aktuellen Frühjahr-/Sommerware. In Summe entsteht ein Warenberg, der sich weder durch erhöhte Preis-Reduzierungen, noch durch Übernahme in Folgejahre oder übliche Abschleusungskanäle wie Outlets, Aufkäufer oder Spenden abfangen lässt. Dieses Problem wird sowohl den Handel als auch die Hersteller noch über Jahre begleiten.

Lieferketten sind in der Mode-Branche zu unflexibel

Gibt es auch Silberstreifen am Horizont?

Gemessen an den negativen Erwartungen lief es letztes Jahr nach Beendigung des Lock-Downs in manchen Monaten geschäftlich gar nicht schlecht, teils sogar über Vorjahr. Trotz der Bedenken, dass Kunden sich nicht in die Läden trauen oder ihnen die Maske das Shopping verdirbt. Die Stabilisierung nach jeder Öffnung erfolgte schneller als von den meisten erwartet. Meine Hoffnung und die unserer Kunden ist, dass es diesmal bei einer Öffnung noch schneller und auf höherem Niveau wieder losgeht. Wenn man mit Kunden spricht, bekommt man den Eindruck, dass viele sich mehr denn je nach einem Einkaufsbummel sehnen. Beim ersten Shutdown herrschte da noch eher die Meinung vor, eine Einkaufspause wäre auch mal ganz gut. Nur: Für die Einzelhändler lässt sich Versäumtes keinesfalls aufholen.

Jede Krise zeigt auf, wo ein System angreifbar ist. Was sind für Sie die wichtigsten, unerledigten Hausaufgaben für die Branche?

Was ich jetzt sage, wird auf das eine Unternehmen zutreffen und auf ein anderes überhaupt nicht. Doch fangen wir einmal bei den Lieferketten an, die schon vor Corona viel zu unflexibel waren. Da hat sich regelmäßig rund 20 Prozent Ware aufgestaut, die sie sich über den ersten Verkaufsweg nicht vollständig verkaufen lassen wird. Die musste dann weiter kanalisiert werden, etwa in Outlets und zu anderen Abnehmern. Eine intensivere Beschäftigung mit den Marktdaten über alle Wertschöpfungsstufen hinweg würde diese ständigen Überschüsse sicherlich reduzieren oder verhindern. Wir sehen hier auch sehr interessante Erfolge durch den Einsatz Künstlicher Intelligenz für bessere Verkaufsprognosen und zielgerichtetere Warenallokation. Das volle Potenzial lässt sich allerdings nur dann heben, wenn alle Beteiligten der Wertschöpfungskette an einem Strang ziehen und in dem Zuge Hersteller und Händler ihrer Form der Zusammenarbeit überdenken. Zu häufig denken die Hersteller noch in Maximierung des sogenannten „Reinverkaufs“ in den Handel, anstatt dass beide Seiten sich frühzeitig mit dem echten Konsumentenbedarf auseinandersetzen und Mengen daran ausrichten.

Nachholbedarf gibt es sicherlich auch beim Thema Digitalisierung, oder?

Keine Frage, bei vielen sind die Strategien rund um E-Commerce und Omni-Channel noch nicht weit genug vorangeschritten. Ich bin aber kein Fan des gern geäußerten Pauschalvorwurfs, die Händler hätten halt alle auf eigene Webshops setzen müssen. Das ist kein Allheilmittel für jedes Geschäftsmodell oder jede Preislage – und für manche macht ein radikaler Shift in den E-Commerce sogar aus guten Gründen keinerlei Sinn. Insbesondere für die Händler, die ein sehr umfangreiches Sortiment anbieten und dabei aber vor allem Marken führen, die bereits an vielen Stellen online präsent sind, ist dieser Weg kostspielig und kann nur für sehr wenige Erfolg bringen. Online braucht niemand Hunderte von Händlern, die letztlich dieselbe Ware anbieten. Der Onlineverkauf wird daher für viele Stationärhändler auch in Zukunft nur einen geringen Anteil ausmachen. Umso wichtiger bleibt es, ein stationäres Einkaufserlebnis anzubieten, dass echte Vorteile gegenüber dem Online-Einkauf bietet. Wenn dieses Einkaufserlebnis dann über eine Verknüpfung mit dem Online-Kanal noch verbessert werden kann, ist das wunderbar.

Und was wäre noch so ein wichtiger Agenda-Punkt?

Nachhaltigkeit! Hier haben die Kunden längst höhere Ansprüche, vor allem an die Transparenz, als der Handel und die Industrie sie derzeit befriedigen kann. Bei vielen Konsumenten ist im Laufe der Corona-Krise das Bewusstsein für Nachhaltigkeit gestiegen, das heißt aber noch lange nicht, dass alle bereit sind, dafür mehr zu bezahlen oder Einschränkungen beim Look oder dem Tragekomfort in Kauf zu nehmen. Wir sehen darin eher eine Hygienemaßnahme der Marken und des Handels, etwas, das der Kunde als i-Tüpfelchen erwartet. Nur bitte mit der gleichen Materialleistung, in den gleichen Farben und zum gleichen Preis wie weniger „faire“ Angebote. Das Problem überfüllter Kleiderschränke lösen Sie damit natürlich nicht, der Kunde braucht einfach nicht mehr so viel, egal ob „grün“ oder nicht.

Begrenzte Wachstumsmöglichkeiten

Also müsste man (mal wieder) darüber reden, wie viel dem Konsumenten ökologisch und sozial verträglicher produzierte Mode wert ist.

Die Debatte ist weder breit noch laut genug, da gebe ich Ihnen recht. Dennoch registriere ich, dass sich etwas bewegt. Leider nimmt man der Mode jegliche Preissteigerungen rasch übel. Da herrscht die Meinung, die wäre ohnehin bereits ein teures Produkt und jetzt schlage eine Marke unter dem Deckmantel der Umweltverträglichkeit noch einige Euros drauf. Vermutlich einzig und allein fürs Marketing. Wir werden auf der anderen Seite meiner Meinung nach einen Markt für Produkte erleben, die glaubhaft wertig und von langlebiger Qualität sind – und gar nicht so sehr am Glanz einer bestimmten Marke hängen. Wie groß der ist? Das werden wir sehen.

Der nachhaltigste Pullover bleibt der, den man nicht kauft oder der ein ganzes Leben hält. Umsatzsprünge und Wachstum sind bei diesem Ansatz bloß nicht drin.

Das ist ein Zielkonflikt, der es im Gegensatz zu Lebensmitteln, wo alles verderblich und die Fluktuation quasi eingebaut ist, schwieriger macht. In der Mode löst das Thema daher kein Wachstum aus, sondern funktioniert nur über Verdrängung. Außerdem verschleiert die Diskussion oft die Zahlungsmöglichkeiten des Kunden. Im Premiumsegment mag der für ein Teil höherer Qualität vielleicht mehr ausgeben können. Aber eine fünfköpfige Familie, deren Kinder ständig aus allem rauswachsen, ist oft in einer ganz anderen Situation. Der hochwertigere, kostspieligere, umwelt- und sozialverträglichere Teil der Branche wird daher immer begrenzt sein.

Wie Sie skizziert haben, gibt es mehr als genug zu tun, um die Mode für die Zukunft fit(ter) zu machen. Hat die Branche die richtigen Führungskräfte für diesen Kraftakt?

Es würde der Branche guttun, deutlich mehr Positionen auch mal branchenfremd zu besetzen. Es gibt kaum eine, die ihre Topmanager so stetig aus den eigenen Reihen rekrutiert. Da steckt Potenzial, gerade in Zeiten, wo ich Dinge anders denken muss. Wenn in einem fünfköpfigen Vorstand plus Aussichtsrat nur Branchengewächse sitzen, ist das nicht gut. Klar, man kann dann auf die bisher wenigen Beispiel deuten, wo es Quereinsteiger nicht lange auf ihrem Sessel hielt. Doch das sind eher anekdotische Daten, die eine Firma nicht vor weiteren Öffnungen nach außen abhalten sollten. Ansonsten sehe ich weder einen unmodernen noch wenig innovativen Führungsstil oder andere Mankos. Im Gegenteil, mitunter ist die Mode in ihrer Dynamik und Prozessorientierung sogar anderen Branchen voraus.

 


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