KolumneZwei Hände hoch für das Management der Zukunft!

Lars Vollmer
Lars Vollmerlarsvollmer.com

Jahreswechsel. Die beste Zeit, die Kristallkugel zu befragen. Also setze ich mir für Sie die Langhaarperücke auf, behänge mich mit Perlenketten und sehe hinein. Nebelschwaden wabern im prophetischen Rund … Plötzlich durchbricht ein Lichtstrahl den Nebel und – Trommelwirbel – ich sehe den nächste große „holy shit“ im Management!

Ich reiße mir die Perücke vom Kopf. Das soll es sein? Mir schwant nichts Gutes für 2019.

Das nächste große Ding

Ambidextrie – das ist die Managementmode, der ich 2019 den großen Durchbruch prophezeie.

Ambidextrie, was bitte? Meghan Markle, Schwiegertochter von Queen Elisabeth II., hat Ambidextrie. Das klingt wie eine schlimme Krankheit, heißt aber tatsächlich nur, dass sie beidhändig ist. Sie hat nämlich keine präferierte Hand, sie kann fast alles mit beiden. Angeblich trifft das auf ein Prozent der Weltbevölkerung zu. Und was dieses eine Prozent kann, wird nun aufs Management übertragen.

Die Trendsetter im Management wünschen sich, dass Sie und ich, wir Unternehmer oder Manager, auf den Spuren von Meghan wandeln.

Auf den Spuren der Herzogin

Beidhändigkeit oder Ambidextrie in der Wirtschaft meint gemeinhin, dass Organisationen gleichzeitig innovativ und effizient sein sollen. Klingt ja auch toll: Das Management schafft es, im Tagesgeschäft für die Verfeinerung und die Erhöhung der Effizienz zu sorgen – und gleichzeitig Bedingungen zu schaffen, die ideal für das Entdecken von Neuem sind, für die Innovation.

Und hey, das muss funktionieren! Schauen Sie sich doch nur die Herzogin an …

Was die Herzogin von Geburt an kann, diese Fähigkeit sollen sich Führungskräfte nun beibringen oder besser: beigebracht bekommen. Ich sehe es in der Kristallkugel: Reihenweise Schulungen und Workshops werden über die Manager hereinbrechen. Der Managementtrend fordert von ihnen den Spagat zwischen Effizienz und Innovation. Auch Spagat kann man schließlich lernen. Haha.

Auf der einen Seite sollen Führungskräfte im Tagesgeschäft also planen, anweisen und kontrollieren. Auf der anderen Seite sollen sie ihre Mitarbeiter kreativ laufen lassen, ein Umfeld schaffen, in dem ihre Leute innovativ sein können. Klappt das mit der Ambidextrie zwischen Tagesgeschäft und Innovation nicht, dann kann das ja nur an den Fähigkeiten der Führungskräfte liegen, dann hätten sie versagt.

Ich sage: Bullshit. Meghan und Management sind zwei verschiedene Paar Schuhe.

Zu kurz gesprungen

Führungskräfte können im Kontext typischer Unternehmensstrukturen den ambidexteren Spagat nicht leisten, selbst wenn sie wollten. Die Praktiken der allermeisten Unternehmen wie Kennzahlensysteme, Performance Management, Personalentwicklung erzeugen eine Art Kraftfeld, das heftig an den Führungskräften zieht und dem sie sich nicht durch großspurige Appelle an ihren Führungsstil entziehen können. Und: Führungskräfte müssen überhaupt nicht beidhändig sein.

Der Grund liegt in der Unterscheidung zwischen »Tagesgeschäft« und »Innovation«. Sie ist äußerst unpraktisch. „Unterkomplex“ nannte so etwas mein Doktorvater gerne, wenn er eine akademisch-höfliche Umschreibung für „blöd“ einsetzen wollte. Unpraktisch ist die Differenzierung deshalb, weil auch das sogenannte Tagesgeschäft immer von Überraschungen behelligt wird, für die kein Wissen zur Verfügung steht und für die es Ideen statt gute Prozesse braucht. Ich unterteile deswegen lieber so: in die Wertschöpfung der Norm und die Wertschöpfung der Ausnahme. Oder anders: in die Wertschöpfung mit Wissen und ohne Wissen. Die Trennung von Tagesgeschäft und Innovation indes führt uns in die Irre.

In nahezu allen Branchen besteht das Tagesgeschäft immer aus einem mindestens mal signifikanten, manchmal sogar einem erheblichen Anteil Wertschöpfung der Ausnahme. Der Schlüssel zum wirksamen Umgang beider Wertschöpfungsdomänen ist die intelligente organisatorische Trennung, nicht das vermeintliche Ineinander-Verwurschteln mittels Führungsstil-Pädagogik.

Denn es handelt sich um zwei unterschiedliche Arten von Business. Wieso sollte ein- und dieselbe organisatorische Struktur für zwei ganz unterschiedliche Arten von Business gut sein?

Was Sie für ein erfolgreiches Unternehmen also vielmehr brauchen, ist einen wissensbasierten Wertschöpfungsteil. Dieser bleibt von Überraschungen unbehelligt und entwickelt gerade daraus die Möglichkeit schlank und effizient zu sein. Die Wertschöpfung der Ausnahme hat hier nichts zu suchen. Das leistet dann eine daneben stehende Organisation (zumeist mehrere), die für die verschiedenen Arten der Wertschöpfung der Ausnahme passend ist. Und deren Leitmotiv ist Selbstorganisation, manche nennen es heutzutage auch Agilität.

Warum also sollten Führungskräfte fähig sein müssen, in einer Person, idealerweise auch noch gleichzeitig, für diese beiden Organisationsarten das Optimum zu leisten?

Aus dem Weg!

Für diese Forderung sehe ich keinen erkenntlichen Grund. Und ich bin überzeugt, sie führt letztlich nur zu mehr Business-Theater. Weil Führungskräfte, um kompetent zu wirken, Beidhändigkeit suggerieren müssen, wenn die Forderung danach nur groß genug auf Plakate gedruckt wird. Ich könnte mir vorstellen, dass ein Manager dann einen »Tag der Innovation« einberuft oder mitten im Tagesgeschäft einen »Open Space für Innovation«. Eine Scheinpartizipation sozusagen. Eben mal »ganz spontan« was »ganz Neues« machen – oder planen. Hüstel.

Scheinpartizipation, ist es das, was uns 2019 als Bodensatz des neuen Managementtrends erwartet? Dabei waren wir beileibe auf einem viel besseren Weg, schon ein Stück weit weg vom Business-Theater. Aber wenn mich mein Blick in die Kristallkugel nicht täuscht, dann werden 2019 so manche Errungenschaften beidhändig aus dem Weg geräumt.

Es sei denn, Sie gehen in sich und machen die Ambidextrie-Managementmode nicht mit. Sie überlegen sich einen anderen Weg für das Management der Zukunft, das nicht die bloße Überforderung von Führungskräften bedeutet. Ich bin sicher, die würden sich freuen und beide Hände in die Luft recken.