ThemaWie der Kulturwandel ins Haus kommt

Veränderungen müssen möglichst alle mittragen
Veränderungen müssen möglichst alle mittragen
© Matthias Weingärtner

Ulf Brandes ist Diplom-Physiker und Ökonom. Er hat lange Jahre für Konzerne und Start-ups gearbeitet. Heute ist er als Vortragsredner und Berater tätig. Brandes ist Co-Autor des Buches „Management Y“ Agile, Scrum, Design Thinking & Co.: So gelingt der Wandel zur attraktiven und zukunftsfähigen Organisation, das vor kurzem im Campus Verlag erschienen ist


Einer fängt immer an. In vielen Unternehmen haben Pionier-Abteilungen begonnen, anders zusammenzuarbeiten. Um innovationsfreudiger, flexibler und kundenorientierter zu werden, ändern sie Rollen und Prozesse, und fördern gezielt mehr Vertrauen, Teilhabe und Miteinander im Arbeitsalltag — etwa indem sie Scrum einführen, oder Design Thinking. Meist stellt sich nach den raschen Anfangserfolgen bald die Frage: Wie kommt unsere neue Kultur ins ganze Haus?

So hat beispielsweise Scrum in Konzernen wie Telekom, SAP, Otto, Lufthansa, wie in tausenden Mittelständlern längst ganze IT-Abteilungen erfasst, die dank dieser Organisationsweise ihre Produkte wesentlich schneller und kundennäher entwickeln und liefern. Ein Schlüssel liegt bei diesen Erfolgen darin, dass bei Scrum neue Produkte im 14-Tages-Rhythmus schrittweise entstehen statt entlang monolithischer Planungsmeilensteine, bei deren Abschluss– häufig nach Jahren – oft etwas ganz anderes beim Kunden ankommt als dort inzwischen gebraucht wird.

Zudem sind die Rollen der Beteiligten bei Scrum anders verteilt als bei klassischen Projektstrukturen: Alle Beteiligten entscheiden auf Augenhöhe, ob Nutzer, Programmierer oder Bereichsvorstand — gemäß eines klaren und einleuchtenden Standard-Arrangements der Zuständigkeiten, das rasche Entscheidungen dort erlaubt, wo die Kompetenz jeweils am größten ist.

Es müsste doch überall so gehen

Insofern ist es kein Wunder, dass Scrum wie viele andere moderne Reformansätze vielerorts als Erfolgsrezept gilt — so erfolgreich, dass viele Abteilungen, die einen solchen Ansatz verfolgen, nichts sehnlicher wünschen  als dass der Rest des Hauses bald nachziehen möge. Nicht nur, weil dann an den Schnittstellen zu den Nachbarabteilungen weniger unterschiedliche Kulturen aufeinandertreffen mögen; sondern auch, weil in manchen Reformteams die Zusammenarbeit mit ihren ganz ähnlich arbeitenden Agenturen und Dienstleistern oft wesentlich vertrauter ist als mit den Kollegen im eigenen Haus, was in ihren Augen beweist: Es müsste doch überall so gehen…

Management Y

Doch wie sieht beispielsweise eine Marketing-Abteilung die Arbeit des neuen Design-Thinking-Projektteams, das vom Vorstand beauftragt wurde, das nächste „große Ding“ zu entwickeln — und bei der abschließenden Vorstandspräsentation wird klar, wie weitreichend sich das neuentwickelte, höchst überzeugende künftige Produkt auf eherne Marketingthemen wie den Positionierungskern und die Zielgruppenansprache des Unternehmens auswirkt?

Oder wenn die IT-Abteilung höchst erfolgreich auf Jahresbudgets und Lastenhefte verzichtet und damit den Einfluss der Fachabteilungsleiter auf das Endergebnis erheblich reduziert?

Neue Prozesse, neue Strukturen und andere Haltungen führen zu anderen Ergebnissen, — sonst hätte sich der Wandel nicht gelohnt.  Und andere Ergebnisse fordern die bestehenden Strukturen und Arbeitsweisen heraus, sonst wären sie nur kosmetisch. Wie können Reformer angesichts dieser absehbaren Konflikte um Akzeptanz für ihre Reformen werben?  Und welche Position kann die Geschäftsführung angesichts der nachvollziehbaren Interessengegensätze einnehmen?

Innovativ wollen alle sein

Wie so oft gibt es auch hier sicher nicht die „eine“ Lösung, doch eins ist klar: Nur aus der Perspektive eines einzelnen Beteiligten heraus wird der Interessengegensatz zwischen „bewährt“ und „neu“ kaum im Interesse aller lösbar sein. Und wie so oft tritt ein neuer Aspekt hinzu: Reformen finden derzeit in allen Unternehmensbereichen statt, sie heißen nur überall anders.

Denn welches Unternehmen wünscht heute nicht, innovationsfreudiger, lebendiger und kundennäher zu sein? Attraktiver für Bewerber? Flexibler? Zukunftsfähiger? Die Antwort der meisten gegenwärtigen Reformansätze lautet nicht „mehr Druck“, „mehr Vorgaben“, und „mehr Kontrolle“, sondern eher:  „mehr Miteinander“, „mehr Teilhabe“, mehr Sinn, mehr Authentizität, Nähe und Transparenz… mehr Menschlichkeit, statt weniger.

Größere gemeinsame Leistungsfähigkeit, Krisenfestigkeit und Beweglichkeit entstehen dort, wo Menschen einen echten Sinn darin sehen, sich zu engagieren. Und wo die Strukturen darauf angelegt sind, dass alle zusammenarbeiten statt zu rivalisieren. Dieser Wertekanon steht im Kern vieler moderner Reformansätze und verbindet abteilungsübergreifend die Weiterentwicklungsbestrebungen des Unternehmens.