InterviewWarum sich Beatrice Rodenstock gegen die Nachfolge entschied

Die 46-jährige Beatrice Rodenstock, hier mit einer Büste ihres Großvaters Rolf Rodenstock, gehört zur fünften Generation der Familiendynastie.
Die 46-jährige Beatrice Rodenstock, hier mit einer Büste ihres Großvaters Rolf Rodenstock, gehört zur fünften Generation der Familiendynastie. Fritz Beck

Beatrice Rodenstock residiert mit ihrer Unternehmensberatung am feinen Münchner Maximiliansplatz. Die Rodenstock-Erbin öffnet selbst die Tür und serviert im Konferenzraum Kaffee. In der Bürogemeinschaft hat Rodenstock auch ihren 71-jährigen Vater untergebracht, mit dem sie das Familienvermögen verwaltet. Das Interview führt sie alleine.

Capital: Frau Rodenstock, sind Sie erleichtert, dass Ihr Vater Sie aus dem Familienbetrieb rausgehalten hat?

BEATRICE RODENSTOCK: Mein jüngerer Bruder und ich sind in dem Bewusstsein aufgewachsen, dass wir nicht verpflichtet sind, die Nachfolge anzutreten. Mein Vater wollte den Druck, den er selbst empfunden hatte, nicht an uns weitergeben. Wir sollten selbst unsere Entscheidungen treffen. Das fand ich damals befreiend – und ich habe meinen eigenen Weg gewählt.

Hätten Sie die Führung des Unternehmens denn übernehmen dürfen, wenn Sie gewollt hätten?

Dafür hatten wir Kriterien festgelegt: Wer die Nachfolge antreten will, sollte erst Führungserfahrung in einem anderen Unternehmen sammeln und dann in leitender Position bei Rodenstock einsteigen. Je älter ich wurde, desto mehr interessierte ich mich für unser Unternehmen. Natürlich hätte ich da gerne noch einen Beitrag geleistet. Ich war als Gesellschafterin beteiligt, ich hatte bei Daimler und dem Modekonzern Cerruti gearbeitet und meine eigene Beratung aufgebaut – da war ich noch keine 30 Jahre alt. Aber die Diskussion über die Nachfolge hätte noch bevorgestanden.

Stattdessen verkaufte Ihr Vater das Unternehmen an den US-Finanzinvestor Permira. Damit hatte sich die Diskussion erübrigt?

Permira übernahm zunächst eine Minderheitsbeteiligung von 49 Prozent. Nach einem misslungenen Investment in den USA musste Rodenstock erst einmal in ruhige Gewässer geführt werden. Da ging es nicht um die Belange der Familie.

„Wir identifizieren uns mit Rodenstock und haben nach wie vor eine sehr enge Bindung zum Unternehmen“

Beatrice Rodenstock

Waren Sie an der Verkaufsentscheidung beteiligt?

Wir haben immer sehr offen darüber gesprochen. Mein Vater sagte: „Das betrifft auch eure Zukunft, deshalb müssen wir die Entscheidung gemeinsam tragen.“ Sie war schwierig. Wir hätten uns die Lage anders gewünscht. Aber da mussten wir professionell sein.

Rodenstock gehörte 2003 zu den ersten Unternehmen in Deutschland, bei denen ein Finanzinvestor einstieg. Wussten Sie, worauf Sie sich bei diesen sogenannten Heuschrecken einlassen?

Mein Vater betonte immer, dass es in unserem Fall keine Heuschrecke sei, sondern eine Honigbiene. Es war die beste Option für uns. Aber uns war auch klar, dass fortan finanzielle Erfolge im Vordergrund stehen würden und nicht die Absicherung der nächsten fünf Generationen. Bis 2017 hat die Familie dann auch die restlichen Anteile abgegeben, um die strategische Ausrichtung in einer Hand zu lassen.

Mehr als 130 Jahre Familiengeschichte lassen sich sicher nicht so einfach abhaken.

Nein, wenn man damit aufwächst, lässt einen das nie los. Wir identifizieren uns mit Rodenstock und haben nach wie vor eine sehr enge Bindung zum Unternehmen. Mein Vater sitzt noch im Aufsichtsrat und ist Vorstand der Pensionskasse von Rodenstock. Ich war im Januar mit ihm auf der Optikerfachmesse und kürzlich noch im Werk im Bayerischen Wald. Den neuen Chef Anders Hedegaard kenne ich noch nicht, aber mit seinem Vorgänger habe ich mich ab und zu ausgetauscht.

Seit 15 Jahren beraten Sie nun andere Familienunternehmen in Nachfolgefragen. Hätten Sie im Rückblick bei Rodenstock etwas anders gemacht?

Was die Unternehmensführung angeht, kann ich das nicht beurteilen. Der Verkaufsprozess war absolut professionell – aber unsere Familie hatte unterschätzt, was nach dem Ausstieg passiert, wie wir die Trennung meistern. Von der Unternehmerfamilie wurden wir zur Investorenfamilie. Es reicht aber nicht, nur das Vermögen zu verwalten. Man braucht als Familie ein neues sinnstiftendes Projekt. Darüber hätten wir im Kreis der acht Mitglieder noch mehr reden müssen. Mittlerweile haben wir unterschiedliche unternehmerische Projekte gefunden. Mit meinem Bruder Rupprecht habe ich in Essen ein neuartiges Lagerhauskonzept entworfen. Mein Cousin entwickelt eine Virtual-Reality-Brille für Unterhaltungsprogramme, etwa im Flugzeug.