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Steffen Behn Wann New Work funktioniert – und wann nicht

Steffen Behn
Steffen Behn ist Co-CEO der Celebrate Company
© PR
New Work ist kein Ringelpiez mit Anfassen, meint Gastautor Steffen Behn. Es kann echten unternehmerischen Mehrwert schaffen – aber nur dann, wenn es richtig gemacht wird

Wenn ich durch meinen Linkedin-Feed scrolle, dann wird mir immer wieder bewusst, dass es häufig leider zwei Extreme bei der New Work Debatte gibt: Die einen, die New Work als notwendiges Übel ansehen und es einfach machen, weil man muss – ohne sich tiefergehend damit auseinanderzusetzen. Hier sage ich entschieden: New Work ist kein Maßnahmenpaket, sondern ein neues Menschenbild.

Das andere Extrem wiederum sieht New Work allen voran als ein „Wir sind eine große Familie-Experiment“. Dieses Verständnis ist fast noch gefährlicher, weil es etwas miteinander vermischt, das man nicht vermischen sollte: Familie und Arbeit. Wovon ich stattdessen überzeugt bin: New Work kreiert echten unternehmerischen Impact. Auf New Work zu verzichten, ist in der heutigen Zeit deshalb vor allem eines: ein großes unternehmerisches Risiko. Aus gleich mehreren Gründen.

New Work sorgt dafür, dass Talente motivierter bleiben und echten Mehrwert erzielen

High Performing Teams und damit eine hohe Produktivität sind der Traum vieler Unternehmen. Die Grundlage dafür ist neben Vertrauen vor allem ein Faktor: Motivation. Nur wenn Menschen motiviert sind, werden sie auf Sicht auch produktiv bleiben. Das Problem der Motivation: Anders als oftmals angenommen, können Menschen langfristig nicht durch äußere Anreize motiviert werden. Das gelingt vor allem mit monetären Anreizen höchstens kurzfristig. Langfristig führen dem US-amerikanischen Schriftsteller Daniel Pink zufolge vielmehr drei Faktoren zu höherer Motivation: Autonomie, Purpose und Mastery. Und genau hier setzt New Work an. New Work sorgt durch eine deutlich selbstbestimmtere Arbeitsweise, eine Flexibilisierung der Arbeitszeit und des Arbeitsortes für mehr Freiheit der einzelnen Mitarbeiter:innen.

Je größer die Freiheit, desto wichtiger ist gleichzeitig ein klarer Purpose, der aufzeigt, worauf das Handeln der einzelnen Mitarbeiter:innen einzahlen soll. In dem Kontext lohnt eine differenzierte Betrachtung von Output vs. Outcome. Während Unternehmen oftmals den Output der Arbeitnehmer:innen bewerten – also das Ergebnis einer Aktivität – sollten sie sich viel öfter auf das Outcome konzentrieren und damit auf den echten Mehrwert der Arbeit bei der jeweiligen Zielgruppe. Ein klar formulierter Purpose hilft Mitarbeiter:innen dabei, ihre Arbeit im Lichte dieses Purpose zu betrachten und zu bewerten – und entsprechend ihre Aufgaben zu priorisieren und unter Unsicherheit Entscheidungen zu fällen. Wenn Mitarbeiter:innen verstehen, warum sie tun, was sie tun und das größere Ganze sehen, hat das einen nachweislichen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit, weil sie sich ihrer Selbstwirksamkeit bewusst sind.

New Work sorgt für bessere Entscheidungen

Der dritte Punkt, der zu Motivation führt, ist das Gefühl des Meisterns (Mastery). Und auch hier setzt New Work an. Das Credo „New Work bedeutet flachere Hierarchien" wird in der New Work Debatte zwar häufig benutzt, allerdings wird viel zu selten auf den dahinterliegenden Gedanken und die Folgen eingegangen. Der Abbau von Hierarchie bedeutet nämlich vor allem eines: Dass inhaltliche Führung – qua Kompetenz – vor Hierarchie gestellt wird und damit auch vermeintlich unerfahrene Mitarbeiter:innen eine Führungsverantwortung haben. In Summe hat das gleich zwei positive Effekte: Zum einen erhöht es die Zufriedenheit, weil Mitarbeiter:innen so eine steilere Lernkurven haben. Zum anderen führt es zu besseren Entscheidungen, weil das bessere Argument und nicht der Titel gewinnt. Das kann allerdings wiederum nur funktionieren, wenn man Teams entsprechend zusammensetzt und Mitarbeiter:innen dabei unterstützt, Entscheidungen zu treffen. Denn nicht jede:r Mitarbeiter:in ist von Anfang an entscheidungsfreudig. New Work bedeutet vor dem Hintergrund also auch eine permanente Unterstützung der Mitarbeiter:innen, damit sie lernen, mit dieser neuen Verantwortung umzugehen.

New Work sorgt für eine höhere Loyalität bei den Mitarbeiter:innen

Momentan befinden wir uns in einer Zeit der großen Arbeiter:innenlosigkeit. Unternehmen suchen händeringend nach den besten Talenten – und werden oft nicht fündig. Höhere Gehälter werden hier nur kurz- bis maximal mittelfristig als Lösung dienen können. Zum einen sorgt die wirtschaftliche Großwetterlage dafür, dass das Geld auch bei sehr erfolgreichen Unternehmen nicht mehr so locker sitzt. Zum anderen läuft man damit Gefahr, Menschen einzustellen, die bei der erstbesten Gelegenheit das Schiff verlassen, weil sich eine ökonomisch lukrativere Gelegenheit bietet. Das ist weder ökonomisch noch kulturell sinnvoll. New Work hingegen – verstanden als eine Arbeitswelt, die den Menschen in den Mittelpunkt stellt – wirkt dem entgegen. Weil es die Grundbedürfnisse für Motivation von Menschen erfasst: Autonomie, Purpose und Mastery. Gehalt ist dabei ein wichtiger, aber eben nicht alles entscheidender Bestandteil. Das belegen auch zahlreiche Studien.

New Work – ein zweischneidiges Schwert mit ungeahntem Potential

Nun könnte man meinen, dass New Work die Lösung aller Probleme sei. Doch das stimmt nur bedingt. Denn New Work ohne klaren Purpose und verstanden als Maßnahmenpaket ist ein Experiment, das zum Scheitern verurteilt ist. Weil es dann einer Befriedigung individueller Bedürfnisse und Interessen gleicht, ohne auf ein größeres Ganzes einzuzahlen. Insofern ist New Work allen voran zunächst einmal echte, harte Arbeit. Harte Arbeit, die sich jedoch am Ende wortwörtlich auszahlt und unternehmerisch bemerkbar macht. New Work ist dann nämlich viel mehr als nur ein neues Menschenbild. New Work ist dann die Employer Value Proposition schlechthin. Der Sweet Spot, den die Unternehmen aktuell händeringend suchen. Denn dann kommen die besten Talente zu einem, weil man so arbeitet.


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