Wenn der Digitalchef im Unternehmen angekommen ist, prallt er oft auf eine Realität aus „Aktionismus ohne Strategie“ und verunsicherte Mitarbeiter. Viele Unternehmen haben noch keine konkrete Vorstellung davon, welche Prozesse bei der Digitalisierung in Gang gebracht werden müssen. Sie verlassen sich darauf, dass ein eingekaufter Experte das Thema erfolgreich be- und umsetzt. Aber: Allein die Verpflichtung eines Digitalchefs macht noch lange keine erfolgreiche Digitale Transformation eines Unternehmens.
Zunächst muss die Unternehmensspitze ihre Hausaufgaben machen. Das fängt bei der Bereitschaft an, sich wirklich zur Digitalisierung zu bekennen und ein größeres Budget in die Hand zu nehmen. Neben der Schaffung eines Businessmodells mit entsprechenden Technologien und Plattformen gilt es außerdem, die Mitarbeiter ins Boot zu holen. Jeder Mitarbeiter muss verstehen, welche Rolle er bei der Digitalisierung des Unternehmens spielen kann oder muss.
Eine solche Vorarbeit ist essentiell, um eine vernünftige Strategie der Transformation aufsetzen zu können. Zudem garantiert sie, dass der mühsam gesuchte Digitalchef nicht auf dem Absatz kehrtmacht. Das kommt öfter vor: Digitalexperten haben mit zwei bis drei Jahren eine relativ kurze Verweildauer in Unternehmen. Viele geben frühzeitig auf, weil die internen Widerstände zu groß sind und sie bei der Umsetzung der Digitalstrategie geblockt werden – und auf dem Arbeitsmarkt genug Alternativen bestehen.
1. Erfolgreiches Onboarden beginnt beim Preboarden
Das Preboarding beginnt spätestens bei der Annahme des Jobs und endet mit dem ersten Tag im Unternehmen. In dieser Phase müssen der neue Digitalchef und die Mitarbeiter auf die Digitalisierung eingestimmt werden. Es geht einerseits darum, den neuen Digitalchef willkommen zu heißen und auf die neue Arbeitssituation vorzubereiten. Der Personalabteilung kommt dabei eine Schlüsselrolle zu, weil sie die ersten Wochen des Mitarbeiters planen muss. Das umfasst Zugang zu allen Systemen und Informationen (wie Organisationsstrukturen, Mitarbeiter).
Eine Mitarbeiterbefragung über die Erwartungen und den Stand der Digitalisierung zum Beispiel zeigt dem Digitalchef schon vor dem ersten Arbeitstag, wie Stand und Erwartungen im Unternehmen sind. Genauso sollten die Mitarbeiter im Unternehmen auf den Digitalchef eingestimmt werden. Welche Potenziale bieten sich für meinen Arbeitsplatz durch die Digitalisierung, was wird sich verändern und wie profitiere ich persönlich.
2. Digitale Positionen im Unternehmen wachsen lassen
Warum gleich einen Digitalchef auf Vorstandsebene einstellen, wenn man noch am Anfang der Digitalisierung steht? Das wirft im Unternehmen viele Fragen auf: Wieso eine teure Führungskraft eingestellt wird, die weder Produkte noch Budgets noch das passende Personal hat, führt schnell zu Ablehnung.
Besser ist es, die Position organisch wachsen zu lassen. Lieber einen Leiter Digital einstellen, der nach 18-24 Monaten befördert wird und in den Vorstand oder die Geschäftsführung als Chief Digital Officer einzieht. Das ist nicht nur für das Klima im Unternehmen besser, sondern auch für die Kandidaten, die sich in ihrer neuen Rolle erst einmal entfalten und mit weniger Druck an der Umsetzung arbeiten können.
3. Offene Kommunikation auf allen Ebenen
Die Digitale Transformation bringt auch Ängste mit sich. Was passiert durch die Digitalisierung, welche Auswirkungen hat diese auf meinen Job? Werde ich demnächst durch Roboter ersetzt und was spielt der Digitalchef dabei für eine Rolle?
Das A und O einer Transformation der Unternehmenskultur und damit der Bereitschaft, sich auf den digitalen Wandel einzulassen, ist eine offene Kommunikation. Mögliche Zweifel der Mitarbeiter werden am besten entkräftet, wenn die Unternehmensstrategie transparent gemacht wird. Was plant die Unternehmensführung in Sachen Digitalisierung, wie ist der zeitliche Horizont für die Umsetzung, welche Skills sind gefragt? Viele Unternehmen operieren mit ihrer Digitalisierung eher im Dunkeln. Eingestellte Digital-Leiter zeigen sich nicht nach außen. Erst sollen die Fakten im Unternehmen geschaffen werden, bevor kommuniziert wird. Besser wäre eine transparente Strategie, die alle Mitarbeiter mit einbindet. Auch wenn das bedeuten könnte, dass man mal Fehler macht und diese bekannt werden. Aber Digitalisierung ist ein Change-Prozess, der nur durch den Mut möglich ist, neue Wege zu beschreiten.
Harald R. Fortmann ist Geschäftsführer der Hamburger Personalberatung D-Level, die sich auf die Vermittlung von digitalen Fach- und Führungskräften spezialisiert hat.
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