KolumneIm neuen Bundestag will ich ein Team aus Helden

Auch im Bundestag verbreitet: Der Reflex, Ämter zu vergeben.
Auch im Bundestag verbreitet: Der Reflex, Ämter zu vergeben.Getty Images

Geschafft! 30 Tage nach der Wahl konstituierte sich vor kurzem der 19. Deutsche Bundestag. 709 Abgeordnete, sechs Fraktionen, sieben Parteien – und eine große Frage: Wer kommt ins Präsidium? Mindestens ein Stellvertreter steht jeder Fraktion zu, alles hübsch aufgeteilt, alles offiziell festgelegt. Ist ja auch klar: So wird die allerwichtigste Sache zuerst geklärt: Wer hat die Hosen an?

Angesichts dieses Reflexes, sofort Stellen zuzuordnen, Positionen zu belegen und Ämter zu vergeben … also, ehrlich gesagt, läuft mir da ein kleiner Schauer den Rücken hinunter.

Denn wer sagt denn, dass die Vergabe von Ämtern die beste Option darstellt?

Ohrfeigen für alle!

Nun, die Bundestagsfraktionen zumindest scheinen es zu glauben. Denn was folgt auf die Präsidiumswahl? Klar, da ist es dann an der Zeit, Ministerien zu bilden. Positionen festzuzurren. Wortführer zu ermitteln. Und da es nicht meine Absicht ist, ausschließlich auf dem jungen Bundestag herumzuhacken, weise ich an dieser Stelle dezent darauf hin, dass auch jede Schule, jede Behörde, jedes Unternehmen – kurz jede Organisation dem zwanghaften Reflex der Ämtervergabe unterliegt. Organisationen bestehen folglich gar nicht aus den Menschen, die darin arbeiten, sondern aus Ämtern, an die ein Bündel von Erwartungen geknüpft ist.

Diese Struktur hat ja auch irgendwann einmal Sinn ergeben. Denn wo ein Amt ist, gibt es einen Chef, gibt es eine Zuständigkeit.

Ihr Amt – sei es nun das Führungsamt, die Leitung der Marketingabteilung oder die Praktikantenposition – kommt verbunden mit einer Aufgabe daher. Einer festen Aufgabe. Einer, die Ihnen gehört, für die Sie zuständig sind und die Ihnen gleichermaßen zusteht. Entsprechend können Sie sich wehren: „Hey, das fällt in meinen Zuständigkeitsbereich, lass deine Finger da aus dem Spiel“, oder Aufgaben von sich weisen: „Tut mir leid, da bin ich nicht zuständig. Wenden Sie sich mit Ihrer Beschwerde bitte an meinen Kollegen.“

Alles schön geordnet, alles ordentlich aufgegliedert, kein unvorhersehbares Durcheinander. Richtig?

Wer springt ein?

Richtig. Zumindest solange Sie es schaffen, die Tore Ihrer Organisation zu verriegeln, sich unter dem Schreibtisch zu verstecken und die Welt draußen zu halten. Denn sobald Ihr Unternehmen auch nur ein winziges bisschen mit der Außenwelt und dem Markt in Kontakt gerät, ist klar: In Wahrheit erfordert jede Organisation, dass getan wird, was zu tun ist – insbesondere die Dinge, für die niemand zuständig ist.

Schließlich leben wir in einer nicht idealen Welt. Einer Welt, die inmitten der globalen, digitalen und sonst-was-allen Entwicklung eher immer komplexer als schlichter wird. Das bedeutet schlussendlich, dass die Zahl der Überraschungen zunimmt – und damit die Zahl genau der Dinge, für die in Organigrammen und Stellenbeschreibungen der hierarchischen Organisation noch gar keine Zuständigkeit vorausgesehen sein kann.

Wer springt ein, wenn auf eine Innovation vom Wettbewerber eine probate Antwort gefunden werden muss und dem Chef gerade nichts einfällt? Wer hilft, wenn der Marketingmanager plötzlich die Social Media nutzen muss, selbst aber nicht mal einen Facebook-Account besitzt? Und umgekehrt: Was tun mit einem Mitarbeiter, der eine bahnbrechende Idee für die Neuorganisation der Produktionsstraße hat? Tritt der dreiste Eiferer damit nicht dem langjährigen Produktionsleiter auf die Füße? Ja, wahrscheinlich tut er das in vielen Unternehmen – aber eben nur, weil sie nach wie vor in Ämtern denken.

Der Fehler im Reflex

Ich meine, im 21. Jahrhundert sind die Zeiten vorbei, in denen der Chef stets die beste Idee für alle Projekte und das Rundumwissen über sämtliche Vorgehen im Unternehmen hatte. Ebenso wie Sie heute vom Produktionsleiter nicht mehr erwarten dürfen, dass er jede einzelne sinnvolle Neuerung Ihrer Produktionswege im Alleingang wahrnimmt und einschätzt. Wenn Sie also wollen, dass die besten Ideen, die im Team existieren, zur Wirkung kommen, dann dürfen Sie eines nicht machen: Ämter vergeben.

Dabei verstehe ich durchaus, dass dieser tiefsitzende Reflex mächtig ist. Nicht ohne Grund erzählen Menschen sich seit Jahrhunderten liebend gerne glorreiche Geschichten über große Anführer, die irgendjemanden irgendwie irgendwohin geführt haben. Darüber sollten wir jedoch nicht vergessen, dass dieses Denken in Stellen und Ämtern und Führungspositionen auch Verantwortung „wegdelegiert“: Kaum ist das Amt vergeben, liegt die Verantwortung bei dessen Inhaber. Niemand anders ist mehr zuständig. Die Verantwortung endet bei einem Einzelnen statt bei jedem Einzelnen. Das halte ich keinesfalls für die beste Lösung.

Auch im Bundestag: Eine Frage der Bewusstwerdung

Wie diese beste Lösung nun aussieht für Ihr Unternehmen oder für den frisch konstituierten Bundestag – nun, ich möchte mich nicht als der aufspielen, der das wüsste. Aber ich glaube, viele Politiker und Unternehmer dürften sich deutlich bewusster darüber sein, dass die Vergabe von Ämtern einem tiefsitzenden Reflexverhalten folgt. Und vielleicht fragen Sie sich dann zusammen mit mir: Wo sind neben den ganzen Heldengeschichten von herausragenden Anführern denn die Geschichten von Teams, Gruppen und Mannschaften geblieben, die ebenso viel geleistet haben?

Denn Menschen ohne „Führer“ sind führerlos. Aber nicht zwangsweise führungslos.

 


Lars Vollmer ist Unternehmer, Vortragsredner und Autor. Im November erscheint sein neues Buch „Wie sich Menschen organisieren, wenn ihnen keiner sagt was sie tun sollen“.