ManagementBin ich noch der Richtige für meinen Job?


Hermann Arnold erforscht neue Formen der Zusammenarbeit und der Unternehmensführung. In seinem Buch „Wir sind Chef“ beschreibt er zahlreiche Konzepte und Methoden, die Haufe-umantis für sich und Kunden entwickelt hat und seit mehreren Jahren mit unterschiedlichem Erfolg umsetzt.


Sind Ihnen schon einmal Gedanken wie diese durch den Kopf gegangen: Werde ich den Anforderungen an meinen Job eigentlich noch gerecht? Kann ich nach wie vor alle Projekte zufriedenstellend erledigen? Bin ich noch die oder der Richtige für meine Position? Solche Fragen kommen manchmal hoch – und nicht selten verdrängen wir sie schnell wieder. Denn sollten sie nicht mit voller Überzeugung bejaht werden können, sind sie zunächst unangenehm. Es wird offensichtlich, dass Handlungsbedarf besteht. Die Konsequenzen würden aber unter Umständen Prestige- und Machtverlust bedeuten. Dann doch lieber in der gewohnten Position bleiben? Wahrscheinlich würde uns das nicht weiterbringen. Vielmehr wären wir wohl unzufrieden, wenn wir das Gefühl haben, unseren Job nicht gut zu machen.

Vor drei Jahren bin ich als Geschäftsführer von Haufe-umantis zurückgetreten. Seit ich diese Position innehatte, hinterfragte ich mich regelmäßig, ob ich der Richtige bin für die kommenden Herausforderungen. Durch ein Schlüsselerlebnis wurde mir eines Tages klar, dass eine andere Person das Unternehmen künftig besser führen würde als ich. Wir hatten zwei wichtige Projekte zu stemmen, eines verantwortete mein Kollege Marc Stoffel, eines ich. Seines war nachhaltiger erfolgreich. Warum? Marc hat sein Team deutlich stärker als ich in die Verantwortung genommen – ich wollte mein Team nicht mit noch mehr Arbeit belasten. Doch Marcs Projektgruppe war trotz dem Zusatzaufwand wesentlich engagierter bei der Sache und nahm den Erfolg als gemeinsame Leistung wahr. Da habe ich gemerkt: Das ist der Führungsstil, den wir für die nächste Wachstumsphase brauchen. Einen, der Mitarbeiter stärker in die Verantwortung nimmt und sie fordert – und sie nicht aus falscher Rücksicht schont.

Mein Nachfolger war mein Vorgesetzter

Buchcover "Wir sind Chef"
Buchcover „Wir sind Chef“

Hätte ich mir diese Fähigkeiten selbst aneignen und mich so zu einem Geschäftsführer für die nächste Phase unseres Unternehmens weiterentwickeln sollen? Meines Erachtens nein, denn meine Stärken liegen in der Unternehmensgründung. Ich bin der Pionier, der neue Wege einschlägt und mit seinem Team begeht. Damit kann ein junges Unternehmen gut geführt werden. Wenn es aber wächst, werden andere Kompetenzen wichtiger. Es geht dann darum, Mitarbeitern ein gutes Umfeld zu schaffen, sie zu fördern, aber auch zu fordern. Das entspricht der Führungspersönlichkeit von Marc – ich trat daher zurück und schlug ihn zur Wahl für die Position des Geschäftsführers vor; mit deutlicher Mehrheit wurde er von den Mitarbeitern ins Amt berufen.

Ein gutes Jahr lang arbeitete ich nach meinem Rücktritt in der Produktentwicklung. Während dieser Zeit sammelte ich enorm wertvolle Erfahrungen. Ich war erstmalig Mitarbeiter ohne formelle Führungsverantwortung, mein Nachfolger war nun mein Vorgesetzter. Das war zunächst gewöhnungsbedürftig – und manche Situationen kratzten offen gestanden an meinem Ego. Etwa, als ich mich zusammen mit Marc kurz vor meinem Rücktritt mit Geschäftspartnern traf. Im Gespräch wandten sie sich wie gewohnt vorrangig an mich – bis ich ihnen mitteilte, dass in Kürze Marc meine Position als Geschäftsführer übernehmen würde. Was dann geschah? Die Geschäftspartner sprachen nun fast ausschließlich mit Marc, ich spielte keine Rolle mehr. Durch dieses Schlüsselerlebnis erkannte ich, wie sehr wir Führungskräfte denken, alle Aufmerksamkeit wird uns aufgrund unserer Persönlichkeit und Kompetenz zuteil. Doch tatsächlich ist es so, dass Macht und Anerkennung hauptsächlich auf der Rolle basieren, die wir als Führungskräfte einnehmen.

Seien Sie ehrlich zu sich selbst!

Meine Pause als Führungskraft gab mir die Chance, zu reflektieren – über mich als Vorgesetzter, aber auch über Führung allgemein. Ich konnte Marc beobachten, wie er führte und Entscheidungen traf, und hätte in einigen Situationen sicherlich anders gehandelt. Doch ich sah auch, dass seine Vorgehensweise ebenso zielführend und häufig besser war. Mir wurde klar, dass viele unterschiedliche Führungsstile zu positiven Ergebnissen führen. So konnte ich meine Vorstellungen von guter Führung anpassen und mich entsprechend weiterentwickeln. Zugleich konnte ich Marc sehr offenes Feedback geben, weil ich zuvor sein Chef war. Ich spiegelte ihm nicht nur meine Empfindungen, sondern konnte ihm aufgrund meiner neuen Position auch die Reaktionen der Mitarbeiter auf seine Entscheidungen schildern. Ein solches Arbeitsverhältnis ist in der Umsetzung natürlich schwieriger als es sich jetzt liest: Denn es braucht sehr viel Disziplin und Vertrauen auf beiden Seiten, damit der enge Austausch ohne Konflikte möglich ist. Doch wenn dies gelingt, ist eine solche Konstellation sehr wertvoll. Als Team haben wir uns damit gegenseitig sehr weitergeholfen.

Wir haben daraus für das gesamte Unternehmen das Modell der Spiralkarriere entwickelt. Es steht im Gegensatz zur klassischen Kaminkarriere, in der es kontinuierlich nach oben geht, bis die Führungskraft schließlich an ihre Grenzen stößt und gekündigt wird oder selbst nur noch eine Kündigung als Ausweg sieht. Genau das wollen wir vermeiden, indem Mitarbeiter Führungspositionen für eine bestimmte Zeit innehaben, dann aber wieder ins Team zurückgehen, um zu beobachten und zu lernen. Zu einem späteren Zeitpunkt übernehmen einige von ihnen durch diese Erfahrung gereift erneut Führungsverantwortung. Mehrere Mitarbeiter bei Haufe-umantis haben diesen Weg bereits eingeschlagen. Das freut uns – denn dadurch entwickeln wir uns als Firma ungemein weiter.

Falls Sie also einmal selbstkritisch über Ihre derzeitige Position nachdenken und zweifeln, ob das wirklich das ist, was Sie sich wünschen: Seien Sie ehrlich zu sich selbst! Haben Sie Mut! Probieren Sie vielleicht sogar einen Rücktritt aus, um dann in anderer Position wieder erfüllt einen guten Job zu machen. Nutzen Sie diese Pause außerhalb der Schusslinie, um sich selbst zu entwickeln. Machen Sie es nicht leichtfertig – aber machen Sie es sich auch nicht zu schwer.