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Markus Väth Begriffs-Washing: Wir brauchen mehr Probleme und weniger Herausforderungen

Markus Väth
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Wenn Probleme nur noch als Herausforderungen bezeichnet werden, haben Unternehmen und Organisationen ein Problem. Markus Väth erklärt, warum wir den Umgang mit Problemen neu üben müssen

Kürzlich las ich in einer Unternehmenspräsentation den Spruch: „Probleme sind Situationen, die eine Organisation nicht mehr ignorieren kann.“ Das ist meiner Meinung nach eine korrekte Definition, verdeutlicht jedoch unmittelbar den problematischen (sic!) Kern aktuellen unternehmerischen Handelns. 

1. Sprachliche Verniedlichung

Flöht man Websites und Geschäftsberichte von Unternehmen, sucht man meist vergeblich den Begriff des „Problems“. Was es hingegen massenweise gibt, sind „Herausforderungen“ – die es übrigens in 98 Prozent aller Fälle „nachhaltig zu lösen gilt“. Das schnelle „Hit & Run“ scheint irgendwie aus der Mode gekommen zu sein. Ein solches Begriffs-Washing ist gefährlich für eine Organisation: Jedes Problem ist eine Herausforderung, aber nicht jede Herausforderung ist ein Problem. Wenn eine Organisation schon in seiner Sprache nicht den Mut hat, ein Problem Problem zu nennen im Sinne einer nicht-ignorierbaren Situation – wie will es dann einen „sense of urgency“, einen drängenden Handlungsimpuls entwickeln? Organisationen brauchen daher im wahrsten Sinne des Wortes ein neues Problembewusstsein ohne Begriffs-Washing. 

2. Ignoranz gegenüber der Außenwelt

Organisationen sind Systeme, die sich von ihrer Umwelt abgrenzen, aber mit ihr interagieren. In diesem Sinne gibt es Schnittstellen zur Außenwelt, Kommunikationskanäle, mit deren Hilfe eine Organisation Informationen aus der Außenwelt aufnimmt und bewertet: Wie kommt unser Produkt bei den Kunden an? Warum verlieren wir Marktanteile? Wie bewerten Bürger oder die Politik unser Handeln? Dieser Informationsaustausch, dieses Lernen über sich selbst, scheint in manchen Organisationen gestört. Das Signal der Außenwelt hinein in die Organisation wird (vor allem in streng hierarchischen, traditionellen Organisationen) oft blockiert, schöngefärbt oder gefiltert. Aber wie soll die Organisation Problemlösungen evaluieren ohne das Feedback von außen? Das wird nicht funktionieren. Man produziert am Markt vorbei, verliert zu viele Mitarbeiter oder wird von gesellschaftlichen Trends kalt erwischt. 

3. Fokusverlust

Nehmen wir an, eine Organisation arbeitet ehrlich mit dem Begriff des Problems und verarbeitet Feedback aus der Umwelt transparent und konstruktiv. Dann lauert noch eine dritte Gefahr: der Verlust von Fokus. Eine Organisation kann nur eine begrenzte Anzahl von Problemen gleichzeitig bearbeiten. Zu wenige wahrgenommene Probleme machen sie träge, zu viele Probleme können in den Zusammenbruch führen. Daher brauchen Organisationen einen Mechanismus der „dynamischen Problembeurteilung“ – und damit meine ich nicht Priorisierung, sondern Fokussierung. Priorisierung behält immer noch alle Aufgaben im Blick, schiebt sie aber auf einer To-do-Liste hin und her. Fokussierung bedeutet die radikale Rückstellung von Problemen, die jetzt nicht dran sind. 

Ein wunderbares Beispiel, wie man mit Problemen richtig umgeht, kommt ausgerechnet aus der Politik. Der schnelle, technisch anspruchsvolle und komplexe Bau des LNG-Terminals in Wilhelmshaven war ein Paradebeispiel für den kompetenten Umgang mit einer Situation, die man nicht mehr ignorieren kann: 

Zunächst wurde sich ehrlich gemacht. Wir haben ein Riesenproblem mit der Energieversorgung. Es muss etwas geschehen, und zwar schnell. Dafür wurden alle möglichen Stakeholder aktiviert: Bundes- und Landespolitik, Behörden und Unternehmen. Es wurde gar nicht erst versucht, Begriffs-Washing zu betreiben. Anschließend schwärmte man aus in die Welt: Wer kann den Stahl für die Pipelines liefern? Von wem soll das Gas kommen? Wer macht die Verträge? Man arbeitete massiv mit Feedback von außen, um innerhalb von Monaten alles Wichtige zu lernen. Und schließlich gelang es, den operativen Fokus zu bewahren, die wichtigen Entscheidungen rechtzeitig zu treffen und den Terminal fertigzustellen. Das Ergebnis: Was sonst zehn Jahre dauern würde, dauerte hier nur zehn Monate. 

Wir brauchen dringend mehr Probleme. Ernsthaft – weil wir den Umgang mit Problemen neu üben müssen: ohne Kleinreden als „Herausforderung“, ohne sich taub zu stellen gegenüber den Signalen der Umwelt, ohne den Verlust von Energie und Fokus. Das ist keine unmögliche Forderung. Im Organisationscoaching sprechen wir davon, dass ein System grundsätzlich bereits die Kompetenz zur Lösung seiner Probleme in sich trägt. Es gilt nur, diese Kompetenzen zu aktivieren: durch eine ehrliche Begrifflichkeit, durch organisationale Anpassungen für mehr Dynamik und Transparenz und durch mutige Entscheidungen für das Weglassen unwichtiger Dinge und für besseren Fokus. 

Markus Väth gilt als einer der führenden Köpfe der New-Work-Bewegung in Deutschland. Er ist Gründer und Geschäftsführer der auf New Work spezialisierten humanfy GmbH und Verfasser der New Work Charta, die sich für eine klare, humanistische und soziale Version von New Work einsetzt. Er hat mehrere Bücher zu New Work und Management verfasst und ist Lehrbeauftragter für New Work und Organisationsentwicklung an der Technischen Hochschule Nürnberg. Mit seinem Ansatz des Organisationscoachings begleiten er und sein Team Unternehmen in ihrer Transformation hin zu echtem New Work und einer neuen Arbeitswelt. Hier finden Sie weitere Kolumnen von Markus Väth

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