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Es lebe die Zerstörung!

, Horst von Buttlar

Die Digitalisierung ist das Schlagwort unserer Zeit – und löst viele Ängste aus. Dabei dürfte sie unserer Wirtschaft einen großen Schub geben. Von Horst von Buttlar

VW Wolfsburg
Eine menschenleere Produktionshalle bei Volkswagen in Wolfsberg. Hier setzen Roboter die siebte Auflage des VW Golf zusammen (Foto: Thomas Langreder/Visum)

„Und irgendwann“, sagte der junge Mann, „wenn ihr damit durch seid, wenn alles wieder gut ist, dann kommt ihr einfach zu uns und beratet uns.“ Super, dachte ich, ein schönes neues Standbein. Wir Journalisten beraten Maschinenbauer, wie das so geht mit der Digitalisierung.

Der junge Mann, Manager eines Landmaschinenherstellers, saß mir an einem Tisch gegenüber, neben anderen Managern anderer Branchen. Eines dieser Netzwerktreffen, wir tranken Wein und sprachen über die Zukunft. Natürlich ging es dem Landmaschinenmanager nicht um seine Produkte, die waren ja längst hochmodern und innovativ. „Es geht um unsere Prozesse, die Strukturen“, sagte er. „Im Grunde geht es um unser Denken.“ Womit er recht hat. Wer zerstört und umgewälzt wird, muss sich erneuern, neu erfinden.

Und wenn man seit einiger Zeit den Schlagzeilen, Büchern und Aufsätzen glauben darf, wird so ziemlich alles zerstört und umgewälzt. Die Musikbranche war als Erste dran, sie war „Patient Zero“, wie Stephen Witt in seinem Buch „How Music Got Free“ schreibt. Dann kamen wir Journalisten dran. Genauer: die Verlage. Die Fotoindustrie. Der Handel.

Wir nennen dieses Phänomen die Digitalisierung, und der Begriff ist das Schlagwort unserer Zeit geworden, so wie man in den 90er-Jahren dauernd von der Globalisierung sprach. Man konnte sich praktisch in jede Talkshow setzen und sagen: „Das ist wegen der Globalisierung.“ Heute ist alles wegen der Digitalisierung. Oder wegen der „Disruption“, die eine Art Synonym für die digitale Umwälzung geworden ist.

Wenn Menschen den Boden unter den Füßen verlieren, suchen sie nach Mustern und Erklärungen, und so haben wir jede Menge Schlagworte erfunden: Man spricht vom „Internet der Dinge“, „machine to machine“, von „Industrie 4.0“, alles ist smart, vernetzt, digital, und zu jedem Schlagwort gibt es Podien, Bücher und Eröffnungsreden auf der Cebit und der Hannover Messe.

Hey, I like this better!

Digitalisierung Internet
Quelle: Statista

Es ist kompliziert, aber gleichzeitig auch einfach; ein Mann wie Jeff Bezos bringt diese Umwälzung auf einen entwaffnenden Satz: Innovation, sagte er vor Kurzem dem Magazin „Foreign Affairs“, sei nur dann disruptiv, wenn die Kunden sagten: „Hey, I like this better than the old way.“ Ja, es könnte so einfach sein.

Was also passiert genau? Für manche Unternehmen ist die Digitalisierung ein Projekt, das macht dann ein Vorstand, und der bekommt einen Etat für Leuchtturmvorhaben. Es gibt andere Unternehmen, die sagen: Nervt uns nicht mit Disruption, es geht um Innovation, und die machen wir schon seit Jahrzehnten. Dazu zählen Roboterhersteller wie Kuka oder Mittelstandsperlen wie Trumpf oder Festo. Die stehen dann als Beispiele und Vorbilder in Industrie-4.0-Berichten.

Es gibt aber auch zahllose Unternehmen und Manager, die wissen noch nicht genau, was da passiert und was sie tun müssen, während die Verbände von großen Chancen schwärmen. Müssen sie neue Maschinen kaufen? Müssen sie eine neue Fabrik bauen? Prozesse umstellen? Oder kann das nicht bitte die nächste Generation machen?

Der Disruptions-Schluckauf, der uns befallen hat, hilft also oft nicht weiter. Wenn Umsätze sich in Luft auflösen, weil das Geschäftsmodell erodiert, muss man mehr als nur ins Silicon Valley fahren oder einen Chief Digital Officer installieren.

Es gibt eine gute und eine schlechte Nachricht. Die gute: Wir müssen tatsächlich keine Angst haben, denn trotz aller oder gerade wegen der disruptiven Kräfte warten Produktivitätszuwächse und Chancen, die unseren Wohlstand gewaltig heben und hebeln können. „Für uns bricht eine Ära an, die nicht nur anders wird“, schreiben die MIT-Professoren Erik Brynjolfsson und Andrew McAfee in ihrem Buch „The Second Machine Age“: „Sie wird besser, weil wir neben der Vielfalt auch das Volumen unseres Konsums steigern können.“ Ähnlich wie nach der Erfindung der Dampfmaschine – die das erste Maschinenzeitalter einläutete – werde die Wohlstandskurve einen Knick bekommen. Nach oben.

Die schlechte Nachricht wird den Landmaschinenmanager enttäuschen: Wir können nur wenig lernen von den Branchen, die als erste von den Schockwellen der Digitalisierung erfasst wurden. Oder zumindest sind die Lehren wenig tröstlich.

Kodak gegen Instagram

Als der Rapper Will.i.am auf dem Weltwirtschaftsforum gefragt wurde, was man von der Musikbranche lernen könnte, sagte er: „Meine Lektion ist: Euer Platz ist nicht garantiert.“ Ja, natürlich gebe es inzwischen Spotify und andere Streamingdienste. „Aber das Geschäftsmodell hat sich für immer verändert.“ Um Geld zu verdienen, produziere ein Künstler ein Album und lutsche es durch Konzerte und Live-Auftritte dann so lange wie möglich aus. Denn nur mit dem alten Produkt Musik, also dem Album selbst, verdiene er zu wenig.

Dann nannte Will.i.am das Beispiel Kodak, gegründet 1888, ein Riese mit einst 145 000 Mitarbeitern, der 2012 insolvent ging. Warum gelang es Kodak nicht, die Foto-App Instagram zu entwickeln? „Sie waren zu sehr damit beschäftigt, Geld zu verdienen, wie sie es immer getan haben“, sagte der Rapper. „Sie konnten sich nicht selbst zerstören.“

Das ist das Kernproblem.

[Seitenwechsel]

Der Vater der Disruption (der Urvater ist Joseph Schumpeter), Clayton Christensen, hat dies 1997 als das „Dilemma des Innovators“ bezeichnet. Der Professor an der Harvard Business School hatte, vor allem am Beispiel der Diskettenindustrie, dargelegt, dass etablierte Unternehmen in der Regel damit scheitern, sich an der Spitze zu halten – obwohl sie aus ihrer Sicht alles richtig machen. Neue Firmen verändern die Spielregeln, weil sie mithilfe technischer Innovationen Produkte viel billiger herstellen können. Den Platzhirschen gelingt es oft nicht, neue Produkte für neue Märkte oder Kunden zu finden. Weil sie nach alten Regeln spielen und sich darauf konzentrieren, ihre bestehenden Kunden und deren Bedürfnisse zu pflegen.

Interessanterweise ist Christensens Theorie ausgerechnet auf dem Höhepunkt der Disruptionswelle scharf attackiert worden – von der Historikerin Jill Lepore. In einem Essay für das US-Magazin „The New Yorker“ schrieb sie über den „Disruptions-Mythos“, der eine Art apokalyptischer Ersatzschrei für alles und jedes geworden sei. Disruption als neue Religion des C-Levels. Alles ganz schön anstrengend, aber Zukunft halt. Wer zerstört, dem gehört die Zukunft (Uber, Airbnb, Instagram). Und wer zögert oder sich wehrt, ist Vergangenheit (Taxifahrer, Hotels, Kodak).

Von einem „Buzzword, das die klare Bedeutung verloren hat“, sprach auch Steve-Jobs-Biograf Walter Isaacson. Über die „Disruptions-Werbeindustrie“ lästerte Justin Fox im Magazin „The Atlantic“. Es gebe inzwischen eine App, die in einem Browser das Wort „disrupt“ durch „bull­shit“ ersetzen würde. Denn ist alles, was innovativ ist, auch disruptiv?

Es mag ein Modewort sein, überstrapaziert und überladen. Dennoch erleben wir diese digitale Disruption ja, jeden Tag, in vielen Branchen und Unternehmen. Es ist das Wort, das Menschen täglich begleitet. Etwas passiert, etwas verändert sich, verschiebt sich, wird erschüttert, und Tausende Arbeitnehmer, ob bei Versicherungen, Banken, Verlagen, Fernsehsendern, Einzelhändlern, Logistikunternehmen, Hotels oder auch Autobauern, spüren es.

Sie erleben Chancen, sie haben neue Ängste. Und wenn es in der Kantine Spargel gibt, fragen sie sich: „Bin ich bei der nächsten Spargelzeit noch hier?“

Auch die Revolution durch die Dampfmaschine brauchte Jahrzehnte

Eine wichtige Frage, die sich viele stellen, ist: Warum dampft die Disruptionsmaschine ausgerechnet jetzt? Gibt es Computer nicht seit Jahrzehnten? Und das Internet für alle seit 20 Jahren?

Erik Brynjolfsson und Andrew McAfee ziehen in ihrem Buch eine interessante Parallele: Auch die Revolution durch die Dampfmaschine brauchte mehrere Jahrzehnte, um ihre ganze Kraft zu entfalten. Mit dem Dampf fing nur alles an, es brauchte weitere Entwicklungen wie die Elektrifizierung, damit die Wirtschaft ihre Produktivität rasant steigern konnte. Ähnliches erleben wir nun im zweiten Maschinenzeitalter, das nicht unsere physischen Kräfte, sondern die geistigen hebelt.

Und zwar in Dimensionen, die wir kaum erahnen. Brynjolfsson und McAfee nennen es die „zweite Hälfte des Schachbretts“, in Anspielung auf die Legende vom Erfinder des Schachspiels, der als Belohnung vom Kaiser auf jedes Feld die jeweils doppelte Menge an Reis erbat. Erst in der zweiten Hälfte sprengen die Zahlen jede Dimension. Genau das erleben wir: unvorstellbare Zahlen. Das Forschungsunternehmen IDC schätzte 2012 das Volumen digitaler Daten auf 2,7 Zettabyte (1 Zettabyte = 1 Mrd. Terabyte). Sollten die Wachstumsraten noch länger anhalten, werden sie das metrische System sprengen.

Diese Steigerung ist eines von drei Merkmalen der Revolution, die wir erleben. Sie ist, wie die MIT-Autoren schreiben, „exponentiell, digital und kombinatorisch“. Exponentiell heißt: Die Datenmengen, die Rechner prozessieren können, wachsen mit atemloser Geschwindigkeit. Nehmen wir den Supercomputer ASCI Red, der in den Neunzigern der schnellste seiner Art war. Die Entwicklung kostete 55 Mio. Dollar, er brauchte 100 Schränke auf 150 Quadratmetern. Der Rechner, der Atomtests simulieren konnte, kam 1997 auf eine Geschwindigkeit von 1,8 Teraflop (ein Flop steht für „Floating Point Operations Per Second“). Nur neun Jahre später knackte ein anderer Rechner die 1,8-Teraflop-Marke: die Sony Playstation 3. Sie kostete 500 Dollar.

Zweitens: Die Revolution ist digital. Ökonomisch bedeutet das, dass sich die Informationen nicht aufbrauchen (Nichtrivalität) und dass sie unfassbar billig sind (vernachlässigbare Grenzkosten). Wenn Sie ein Brot kaufen oder ein Zugticket, können nur Sie es benutzen. Einmal. Im digitalen Zeitalter gilt das nicht. Die Produkte können viele Menschen immer wieder nutzen, und man kann sie billig vermehren.

Drittens: Die Revolution ist kombinatorisch. Das heißt, man kann immer neue Kombinationen an neuen Ideen finden. Als Beispiel führen Brynjolfsson und McAfee die Navigations-App Waze an. Karten sind schon digital, seit es den PC gibt. GPS-Daten gibt es, seit es Navigationsgeräte gibt. Waze führte eine dritte Ebene ein: soziale Daten. Diese Art von Innovation sei das „Wahrzeichen unserer Zeit“. Firmen finden immer neue Kombinationen von innovativen Lösungen. Der Ökonom Martin Weitz­man bezeichnet das als „recombinant growth“. Eine Innovation wird nicht aufgebraucht, so wie man Penicillin nur einmal erfinden konnte. Weitzman spricht von „seed ideas“, Ideenkeimen, die oft Bekanntes neu anordnen oder ergänzen.

Und das ist heute weltweit möglich, weil alle vernetzt sind. Das Start-up Kaggle etwa, das sich auf datenintensive Lösungen spezialisiert hat, wurde von einem US-Versicherer genutzt, um Haftpflichtleistungen zu berechnen. Es gab einen Wettbewerb über drei Monate mit 100 Teilnehmern, die Prognose des Gewinners war um 270 Prozent genauer als die internen Lösungen.

Fünf Lehren für Innovation

Die lernende Organisation, Vorbild für jeden Manager, wird grenzenlos, er kann sich die Schwarmintelligenz ins Haus holen, durch die Weltgemeinde neue Kombinationen von Innovationen oder Lösungen finden, ohne eigene Labs zu gründen oder Leute einstellen zu müssen. Unser Wachstum, wie viele orakeln, ist also nicht vorbei. „Es wird nur durch unsere Unfähigkeit aufgehalten, all die neuen Ideen schnell genug zu verarbeiten“, schreiben die MIT-Autoren. „Das digitale Umfeld unserer Tage ist ein Tummelplatz für die Neukombination ganz großen Stils.“

Natürlich wird es Verlierer geben. Angestellte mit „normalen Fähigkeiten“. Es trifft nicht den Gärtner, nicht die Krankenschwester, aber vielleicht den Versicherungsmathematiker. Und natürlich gibt es Gefahren, wir alle kennen sie: Cyberattacken, das Ende der Privatheit.

Das Problem ist nur: Wir können die Entwicklung nicht aufhalten, nur gestalten. Weil der Schwarm nun mal schwärmt. Die Menschen haben im vergangenen Jahr 200 Millionen Stunden auf Facebook verbracht, das ist mehr Zeit, als man einst zum Bau des Panamakanals brauchte. Wer will und darf sie daran hindern?

Der Autor Walter Isaacson gibt uns, die wir nach Innovationen suchen, fünf Lektionen mit. Erstens: Verbinde Kunst und Technologie, bringe die Geeks mit den Geisteswissenschaftlern zusammen. Zweitens: mehr Kollaboration. Der Mythos vom Tüftler in der Garage lebt, ist aber im digitalen Zeitalter überholt. Drittens: Digitale Innovationen finden nicht digital statt. Man muss sich physisch treffen, nicht mailen oder chatten. „Googleplex schlägt Google Hangouts“, so Isaacson. Viertens: Eine Vision, die nicht umgesetzt wird, ist eine Halluzination. Weniger Tech-Konferenzen mit Visionen. „Baut reale Produkte.“ Der fünfte Punkt klingt nach Aristoteles: Der Mensch ist ein soziales Wesen. Das Internet sei nicht ohne Grund von Facebook, Whatsapp und Twitter erobert worden. Es gehe meist um Kommunikation und Communitys. Soziale Produkte.

Für uns Deutsche wird das alles eine Herausforderung. „The Germans“, witzeln Amerikaner ja gerne, „are good in making real stuff.“ Wer einmal einen Mittelständler besucht hat, der einem zeigt, wie seine Maschinen im Mikrometerbereich messen, schneiden, fräsen oder stanzen können, stolpert fasziniert aus der Fabrik. Allein: Das digitale Zeitalter misst sich in Byte und nicht in μ.

Werden wir also noch gebraucht? Nun, es wird immer Bedarf für „real stuff“ geben. Wir müssen nur verstehen, wie der „digital stuff“ das alles verändert. Das Silicon Valley mag das neue Mekka deutscher Unternehmer sein. Aber die Amerikaner pilgern auch zurück. Gerade erst hat Apple-Chef Tim Cook den Glasspezialisten Seele besucht, dessen Tochterfirma Sedak die Frontscheiben der neuen Zentrale in Cupertino liefert. Er lobte einen schwäbischen Glaszulieferer als den „besten der Welt“. Wir brauchen Apple. Und Apple deutsches Glas.


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