BilanzbetrugScheinriese Wirecard

Ex-Wirecard-CEO Markus Braun
Die von Wirecard kommunizierten Zahlen unterschieden sich oft ­erheblich von der Wirklichkeitdpa


Der Tag, an dem Raimund Bau und Sebastian Gabel ahnen, dass sie ihre Firma verlieren werden, beginnt mit dem ganz gewöhnlichen Meetingmarathon. Es ist der 18. Juni 2020, und die Gründer des Big-Data-Start-ups SO1 sitzen mit einer kleinen Mannschaft in den Büros in Berlin zusammen, um die Zukunft zu planen. Vor drei Monaten haben Bau und Gabel SO1 an den Zahlungsdienstleister Wirecard verkauft, nun sollen sie innerhalb des Dax-Konzerns daraus ein ambitioniertes Werbegeschäft formen: den Datenschatz aus den Milliarden Wirecard-Transaktionen endlich vergolden. Eigentlich.

Es sind vielversprechende ­Pläne, aber an den beiden nagt trotzdem ein ungutes Gefühl. Seit einigen ­Tagen sind ihre Ansprechpartner in der Zentrale in Aschheim bei München kaum zu erreichen. Irgendetwas, denken sie, ist im Busch. In den Wochen zuvor hatte Wirecard die Vorstellung seines Konzern­abschlusses mehrfach verschoben, am 18. Juni soll der Vorstand um CEO Markus Braun das nachholen – und endlich all die Kritiker zum ­Schweigen bringen.

Um kurz nach 11 Uhr platzt in die Berliner Runde die Nachricht, dass es keinen Jahresabschluss geben wird. Die Wirtschaftsprüfer verkünden stattdessen, dass sie ein 1,9 Mrd. Euro großes Loch in der Wire­card-Bilanz gefunden haben. „Es herrschten Stillstand und völliges Entsetzen“, sagt einer, der dabei war.

Die Nachricht markiert das Ende eines der erstaunlichsten Börsenmärchen, die Deutschland je gesehen hat: das Märchen vom Aufstieg eines kleinen, windigen Online-Zahlungsanbieters zum Dax-Schwergewicht, die Geschichte des vermeintlich höchst innovativen Tech-Konzerns Wirecard. Dessen Höhenflug endet im Insolvenzantrag in der Woche darauf, die Aktie stürzt binnen Tagen um gut 98 Prozent.

Alte Technik, kaum Geld

Es gibt viele Verlierer in diesem Crash, Kleinanleger und Fondsmanager, Geschäftspartner und Mitarbeiter – und viele, die sich fragen, wie es so weit kommen konnte. Um das wenig glamouröse Innenleben des einstigen Börsenstars nachzuzeichnen, hat Capital mit teils hochrangigen aktuellen und ehemaligen Mitarbeitern sowie Partnern des Unternehmens gesprochen. Keiner unter ihnen hatte direkt Einblick in die mutmaßlich betrügerischen Aktivitäten von CEO Markus Braun und COO Jan Marsalek, mit denen offenbar jahrelang Assets, Einnahmen und ­Gewinne aufgebläht wurden. Aber viele von ihnen erkennen im Nachhinein Indizien, die sie hätten stutzig machen sollen.

Und vor allem beschreiben sie ein Unternehmen, das wenig mit dem zu tun hatte, was Braun nach außen verkaufte. Stattdessen berichten sie von einem Konzern, der zwar im großen Stil Zahlungen abwickelte, damit aber kaum Geld verdiente und zudem weitgehend auf veraltete Technik zurückgreifen musste; von einem Team mit vielen guten Leuten, in dem aber die Führung die falschen Prioritäten setzte; und von einem Management, das zunehmend verzweifelt versuchte, mit Zukäufen wie SO1 irgendwie ein echtes Geschäft mit echten Erträgen aufzubauen.

Wirecard in Eile

Der Verkauf an Wirecard war für Bau und Gabel eigentlich so etwas wie das glückliche Ende einer langen, anstrengenden Reise. 2012 hatten die beiden SO1 gegründet und eine Software entwickelt, mit der Handelsketten ihren Kunden individuelle Rabatte berechnen konnten. Der Markt aber erwies sich als schwergängig. 2019 standen sie vor der Entscheidung, entweder erneut eine große Finanzierungsrunde zu stemmen, wofür die Chancen schlecht standen – oder einen Käufer zu suchen.

Es gab mehrere Interessenten, Wirecard aber machte am meisten Druck. Sie hatten es offensichtlich eilig: im Dezember 2019 die ersten Gespräche, Mitte März 2020 schon die Unterschrift. Dann gehörte das Start-up mit seinen drei Dutzend Mitarbeitern dem Payment-Konzern mit über 5000 Angestellten. Der Kaufpreis: ein ansehnlicher zweistelliger Millionenbetrag.

Wirecard punktete nicht mit dem höchsten Gebot, sondern mit einer Vision. Aus SO1 sollte ein ganz neues Geschäftsfeld entstehen: ein Werbenetzwerk, das dank der in Massen vorhandenen Transaktionsdaten bald mit Google oder Facebook konkurrieren könnte. Die SO1-Gründer sollten es leiten, weitere Firmen zukaufen, das Team so bis Jahres­ende auf rund 100 Mitarbeiter vergrößern – und so den Nukleus eines neuen Wirecard erschaffen.

Es klang alles ziemlich gut. Und so rappelt sich die SO1-Runde selbst an diesem 18. Juni schnell wieder auf. Während die Börse von der Nachricht erfasst wird, geht das Team beim Koreaner mittagessen. Es diskutiert Auswege aus dem ­Chaos, alle wissen um ihre einzigartige Technik – es wäre doch fahrlässig, daraus nichts zu machen. Sie denken an den starken Vertriebs­apparat in Aschheim. Vielleicht ­können sie den wenigstens für sich nutzen?

Erst einige Tage später müssen sie einsehen, dass es so nicht kommen wird. Bau reist nach München, um mit dem verbliebenen Vorstand die Zukunft von SO1 zu besprechen – bloß, erklärt man ihm, ergebe das schon keinen Sinn mehr. Für Wirecard gehe es ums nackte Überleben.

Am 25. Juni dann muss die ­Wirecard AG Insolvenz anmelden, ­einen Tag später auch Bau. Der Gründer trauert um sein „Baby, das wir mit viel Mühe und gegen Widerstände im Markt und von Investoren groß bekommen haben“, so beschreibt er es gegenüber Capital. „Das Ende ­hätten wir uns nicht so vorgestellt.“ Viel mehr aber lässt er sich über sein Wire­card-Abenteuer nicht entlocken.

Andere sind da offener. Etwa wenn es ums Kerngeschäft von Wire­card ging: für Händler gegen eine Gebühr verschiedene Zahlungsmethoden abwickeln und bei Ausfällen geradestehen. Keine schlechte Geschäftsidee – bloß ist das Ganze heutzutage technisch kaum anspruchsvoll und daher chronisch margenschwach. In der Branche herrsche ein „unheimlicher Preiskampf“, sagt ein Insider, auch Wirecard habe seine Kunden vor allem „über Schweinepreise im Markt gewonnen“. Bessere Margen gibt es, wenn man sich technologisch absetzen kann (was Wirecard nicht gelang), oder wenn man sich auf schmutzige Geschäfte einlässt.

Wirecard: Chronologie eines Skandals

Schon als Wirecard 1999 auf dem Höhepunkt des Dotcom-Booms gegründet wurde, kamen die ersten Kunden aus der Glücksspiel- und Pornobranche. Markus Braun, ein ehemaliger KPMG-Berater, trat 2002 ein und rettete die Firma vor der Pleite, als die Internetblase platzte.

Wirecard ging Anfang 2005 an die Börse, indem es sich mit einem bereits gelisteten, aber quasi zahlungsunfähigen Callcenter-Betreiber zusammentat. Später besorgte Braun über eine weitere Akquisition eine Banklizenz. Es war der Startschuss für eine beispiellose Wachstumsgeschichte, die aber stets von Misstrauen begleitet wurde – auch wegen der zwielichtigen Kundenbeziehungen.

Braun erklärte zwar immer wieder, Wirecard habe mit diesen Kunden kaum mehr zu tun, doch noch 2017 bediente die AG laut Unterlagen der „Financial Times“ 4000 Porno- und Dating-Websites – und erzielte mit ihnen so hohe Margen, dass Experten mutmaßten, es ginge um Geldwäsche. Noch heute, so ein Mitarbeiter, sei das Segment „Digitale Güter“ enorm wichtig, dazu gehörten Pornoportale und Onlinecasinos.

Den hohen Stellenwert der Branche unterstreicht auch eine Episode, die ein Insider mit Einblick in das luxemburgische Porno-Imperium Mindgeek erzählt: Die Firma war bis Ende 2012 Kunde der Commerzbank, dann kündigte das Institut die Geschäftsbeziehung aufgrund von „Reputationsrisiken“ – neben der Tatsache, dass Mindgeek mit Seiten wie Youporn sein Geld verdiente, war der Gründer seinerzeit auch noch in einen Steuerskandal verwickelt. Man wandte sich an Wirecard.

In Aschheim habe man Mindgeek „mit offenen Armen empfangen“, so der Insider. Fortan prangte die Wire­card-Kontoverbindung auf den offiziellen Briefen des wichtigen deutschen Mindgeek-Ablegers. Laut dem Insider blieb Wirecard bis mindestens 2015 die Hausbank. Der in Aschheim zuständige Kundenbetreuer habe für Mindgeek vieles möglich gemacht, was andere Banken aus Compliancegründen nicht tun wollten.

Die Vision, die Wirecard nach außen vertrat, war jedoch um einiges beeindruckender, als sich um Kunden zu kümmern, die sonst niemand haben wollte. Auf dem Kapitalmarkttag in London etwa skizziert Braun 2018 das Einkaufen der Zukunft: von Verkäufern, die dank Wirecard alles über ihre Kunden erfahren, sobald sie einen Laden betreten – selbst die letzte Google-Suchanfrage. Es ist ein Teil von Wirecards „Strategie 2025“, und Braun verspricht, sein Unternehmen werde das alles bis dahin möglich machen. Dann seien übrigens auch 10 Mrd. Umsatz und eine Ebitda-Marge von 30 bis 35 Prozent realistisch, so Braun. Produktvorständin Susanne Steidl tönt bei ihrem Auftritt auf dem gleichen Event: „Wir geben das Tempo vor.“

Im Unternehmen fragen sich nach solchen Auftritten viele, auf welchem Planeten der Vorstand lebt. Sie kennen eine andere Realität. Etwa als Anfang 2016 tagelang die Zahlungsinfrastruktur ausfiel. Eine Panne, die Wirecard nie öffentlich kommuniziert hat. Ein Techniker, der bei der Bewältigung dabei war, sagt, der Ausfall habe ihn nicht überrascht: „Es gab kaum Investment in die Infrastruktur. Wir mussten mit wenigen Mitteln viel erreichen. Manchmal hat der Vertrieb Technik an Kunden verkauft, ohne uns überhaupt zu fragen, ob das möglich sei.“

Ein offenes Geheimnis der Fintech-Branche war, dass selbst das Kernsystem der Wirecard-Bank keine Eigenentwicklung war, sondern vom IT-Dienstleister der Genossenschaftsbanken stammte. Ein eigener Ersatz war nach Capital-Informationen geplant, kam aber nicht voran.

Ein Wirecard-Kenner fällt ein harsches Urteil: „Da gibt es niemanden, der versteht, wie man Software baut. Ich habe da nichts Innovatives gesehen.“ Selbst als Dax-Konzern habe Wirecard größtenteils noch wie ein unorganisiertes Start-up funk­tioniert. „Neue Projekte beruhen im Wesentlichen auf einer Telefonkonferenz und fünf Powerpoint-Slides“, beklagt sich ein Manager. „Sehr viele­ Prozesse wurden nicht definiert oder niedergeschrieben, sondern einfach gemacht“, sagt ein ehemaliger ­Mitarbeiter der IT-Infrastruktur.

Die seit 2018 amtierende Vorständin Susanne Steidl, die das Produktmanagement professionalisieren sollte, wird von vielen als kluge und umsichtige Managerin beschrieben. Doch die Österreicherin, die seit 2006 im Unternehmen ist, verfüge über wenig Hausmacht und sei „auf verlorenem Posten“ gewesen, sagt ein Mitarbeiter. „Sie konnte nie richtig durchgreifen, und im Nachhinein wird klar, warum.“ Die Braun/Mar­salek-Clique habe sie ausgegrenzt.

Braun, der auch als CTO fungierte, hat sich über die Jahre als spleeniger, aber weitsichtiger Nerd inszeniert – so erfolgreich, dass er in Porträts weiter als „Visionär“ bezeichnet wurde, als der Milliardenbetrug längst aktenkundig war. Intern sei von großer Genialität jedoch wenig zu spüren gewesen. „Er hat keine Ahnung von Software“, sagt ein hochrangiger Mitarbeiter. „Aber er tat immer so, als ob er alles könnte.“ Auch Brauns hochgelobte Ideen hätten kaum Substanz, ätzt ein Insider: „Dass digitales Bezahlen in Zukunft wichtiger wird, sieht doch jeder.“

Brauns „einzige Vision war Wachstum“, sagt ein anderer. Bei seinen seltenen Auftritten vor der Belegschaft – in der Regel einige Minuten zum Sommerfest und zur Weihnachtsfeier – lobte Braun vor allem seine Vertriebsmannschaft. Der CEO, selbst lange der größte­ Shareholder, war im Unternehmen unangefochten und wurde nicht hinterfragt. „Er hatte nur Jünger und Gläubige“, klagt ein Manager. In so einem Klima kann Betrug gedeihen.
Denn Anzeichen, dass hier etwas nicht stimmt, hätten auch Mitarbeiter sehen können. Die ungewöhnliche Struktur des Asien-Geschäfts etwa oder die Tatsache, dass in der zuständigen Abteilung offenbar häufige Personalwechsel an der Tagesordnung waren. „Wir hatten den Eindruck, Marsalek hat da ein superprofitables Konstrukt gebaut, das muss irgendwie schlau sein“, berichtet eine Führungskraft. „Und dann geht man nicht einfach zum CFO und bittet ihn: Zeig mal deine Umsätze.“

Das wäre vermutlich auch gar nicht gegangen. Denn nach Capital-Informationen wurden die Zahlungen nicht über ein zentrales System abgewickelt, sondern über knapp 30 verschiedene Server mit eigenen Datenstrukturen, die um die ganze Welt verteilt waren. In Echtzeit Einblicke in gesammelte Transaktionsdaten zu erlangen, wie es in anderen Finanzunternehmen gang und gäbe ist, war so unmöglich. Intern wurden solche Defizite dem schnellen Wachstum und den vielen internationalen Zukäufen zugeschrieben – kaum einer konnte oder wollte glauben, dass dahinter ein System stecken könnte.

„Pathologischer Optimist“

Im Januar 2020 steht Markus Braun im typisch visionären Outfit mit schwarzem Rollkragenpullover und Jackett auf einer Konferenzbühne in München. Er wirkt aufgekratzt und schreitet in schnellen Schritten die Bühne ab. Er soll über die „zweite Halbzeit des Internets“ sprechen, was er kaum tut. Dafür sagt er zwei vielsagende Sätze: „Ich bin ein pathologischer Optimist.“ Und: „Auf lange Sicht braucht man irgendeine Art von Geschäftsmodell.“

Tatsächlich hatte Wirecard in den vergangenen Jahren versucht, sich vom Zahlungsabwicklungsgeschäft unabhängiger zu machen. Die interne Begründung: „Mit Payment können wir auf Dauer kein Geld verdienen“, so formuliert es ein Insider. Den tatsächlichen Grund vermutet er woanders: „Braun suchte einen Ausweg aus dem Schlamassel, den er angerichtet hatte. Er musste irgendetwas bauen, das echten Ebit abwirft.“

So entstanden neue Produkte: Wirecard hat etwa mehrere Kreditangebote für seine Kunden entwickelt, anderen Fintechs stellte es seine Banklizenz gegen Gebühr zur Verfügung, das „Banking as a Service“ nutzte auch die Berliner Smartphone-Bank N26. Inzwischen sind offenbar kaum noch prominente Kunden übrig.

Große Hoffnungen setzte Braun auch auf das Endkundenprodukt Boonplanet, mit Konto und moderner Smartphone-App war es als Angriff auf N26 gedacht. Für ein B2B-Unternehmen wie Wirecard ein mutiger Schritt. Aber Braun war, wie stets, optimistisch: „Hunderte Millionen Bankkunden“ wären bis 2025 zu erwarten, erklärte er 2019. Nach Angaben eines Insiders hat Boon jedoch derzeit bloß 10000 aktive Nutzer – und das bei Kosten von 6 Mio. Euro pro Jahr. Das letzte große Vorhaben dann war der Plan fürs Werbebusiness mithilfe von SO1. Doch dazu kam es gar nicht mehr.

Nachdem am 18. Juni die Bombe geplatzt ist, verschwinden Braun und Marsalek aus dem Unternehmen. Es bricht Chaos aus. Mitarbeiter, die in den Tagen in der Zentrale waren, beschreiben die Szenerie als „gespenstisch“: Außen wird das Gebäude von Journalisten belagert, Wachleute schirmen es ab, man fürchtet wütende Aktionäre. Drinnen verwaiste Gänge, viele Angestellte sind ohnehin im Homeoffice. Die Stimmung in den wenigen Meetings beschreibt einer als „sauer bis aggressiv“.

Der US-Amerikaner James Freis, der als Interims-CEO übernimmt, versucht hektisch, Pläne für einen Weiterbetrieb zu schmieden: etwa die Firma gesundzuschrumpfen. „Chaotisch, völlig chaotisch“ sei es zugegangen, berichtet einer, der dabei war. Im Aufsichtsrat habe Verwirrung geherrscht, eine sonst standfeste Top-Managerin sei in Tränen ausgebrochen, während Freis versucht habe, die Moral hochzuhalten. In einem Managementmeeting, erzählen Teilnehmer, wollte er die Führungskräfte aufbauen: Sie sollten doch sehen, was sie mit Wirecard Gutes geschaffen hätten. Scharf entgegnete ein Manager: Das könne Freis gar nicht wissen, von der Payment-Branche habe er doch keine Ahnung.

Eine Woche nach Bekanntgabe des 1,9-Mrd.-Euro-Lochs halten Wire­card-Vertreter gerade eine Telefonkonferenz mit den Gläubigerbanken ab, als in die Runde die historische Nachricht von der Insolvenz platzt. Die erste eines Dax-Unternehmens überhaupt. Minuten später erfahren die Mitarbeitern per Mail davon – und sie werden angewiesen, keine Dokumente oder Geräte aus dem Gebäude mitzunehmen.

SO1-Gründer Raimund Bau spricht einen Tag später beim Amtsgericht Berlin-Charlottenburg vor. Um für sein Unternehmen, das er jahrelang aufgebaut hat, das Insolvenzverfahren zu eröffnen, braucht es nur 15 Minuten.

 


Der Beitrag ist in Capital 08/2020 erschienen. Interesse an Capital? Hier geht es zum Abo-Shop, wo Sie die Print-Ausgabe bestellen können. Unsere Digital-Ausgabe gibt es bei iTunes und GooglePlay