Fintech Nubank - der Banco-Schreck

Das Firmenlogo der Nubank auf einer weißen Wand
Das Firmenlogo der Nubank auf einer weißen Wand
© Vítor Jardim
Schon mal von Nubank gehört? Das größte Fintech Südamerikas hat 20 Millionen Kunden, fünf Mal so viele wie N26. Und die Brasilianer haben noch große Pläne

Wenn es einen Ort gibt, der das Credo des erfolgreichsten Start-ups Südamerikas zusammenfasst, dann ist es das Auditorium der jungen Bank im Zentrum von São Paulo. Auf eine Betonwand, lang wie eine Turnhalle, hat dort ein Straßenkünstler fünf träge Dinosaurier gesprüht, mit viel Geld und alten Handys, die die fünf großen Banken Brasiliens repräsentieren. Doch von oben nähert sich ein kleiner Meteorit in Lila – und wie die Begegnungen von Dinos und Meteoriten enden, weiß man ja nun.

Der Meteorit repräsentiert Nubank, das Start-up aus Brasilien. Gegründet vor sechs Jahren von drei Freunden. Heute hat Nubank 2300 Angestellte, 20 Millionen Kunden und ein gewaltiges Wachstumspotenzial. Es ist eine der wenigen großen Tech-Erfolgsgeschichten Südamerikas.

Jeden Tag gehen die Mitarbeiter an dem Wandbild vorbei und an den riesigen Sinnsprüchen auf den Fenstern daneben. Etwa: „Ich mag das Unmögliche, da ist die Konkurrenz kleiner.“ Alles soll daran erinnern, was die Mission ist: die großen Gegner anzugreifen, die Dinosaurier – Santander, Bradesco, Itaú, Banco do Brasil und Caixa. In den Worten des Gründers David Vélez: „Wir wollen das größte Finanzunternehmen Lateinamerikas werden.“ Vielleicht sogar: der Welt.

Nubank-Gründer David Vélez im Foyer seines Unternehmens. Das Graffiti hinter ihm zeigt die großen fünf der brasilianischen Bankenbranche – gemalt als vom Aussterben bedrohte Dinosaurier
Nubank-Gründer David Vélez im Foyer seines Unternehmens. Das Graffiti hinter ihm zeigt die großen fünf der brasilianischen Bankenbranche – gemalt als vom Aussterben bedrohte Dinosaurier
© Vítor Jardim

Vélez, 38, steht vor dem Wandbild, ein mittelgroßer Mann in Jeans, Turnschuhen und schwarzem T-Shirt, und findet das Bild immer noch passend – auch wenn der kleine Meteorit inzwischen etwas größer sein müsste. „Anfang des Jahres standen wir bei fünf Millionen Kunden. Ende 2019 wollten wir bei zwölf Millionen sein. Jetzt sind wir schon bei 20“, zählt er auf. „Jeden Monat kommen 1,5 Millionen hinzu. Alles durch Mund-zu-Mund-Propaganda.“

Er sagt das nüchtern, ohne Triumph, mit leichtem Akzent: ein Kolumbianer in Brasilien, der in Costa Rica und Deutschland gelebt, in den USA studiert und mit einer Peruanerin drei Kinder in die Welt gesetzt hat. Es ist seine Biografie als Migrant, die ihn an diesen Punkt seines Lebens gebracht hat, glaubt er.

Vélez führt über die fabrikartigen Etagen, in denen die Mitarbeiter entlang schmaler Schreibtische sitzen, eng wie auf der Hühnerleiter. Die großen Bildschirme vor ihnen schmücken Fahnen, Sprüche und lila Luftballons. Die Angestellten sind aufgeteilt in „Teams“ und „Stämme“, flache Hierarchien, nur wenige Chefs, keine Abteilungsleiter.

Hier gehen jede Sekunde die Bestellungen ein für Kredite, Kreditkarten, Kontoeröffnungen. Auf einem Großbildschirm laufen für alle sichtbar die Twitter-Nachrichten zu Nubank ein. „Amo esse banco“, twittert einer: „Ich liebe diese Bank.“ Und an den Wänden steht immer mal wieder der englische Satz: „It’s still day 1.“ Es ist immer noch Tag eins. Auch das soll den ­Mitarbeitern eine ständige Erinnerung sein: da­ran, dass sie erst am Anfang eines historischen Prozesses stehen. Vélez sagt es so: „Wir sind erst in der ersten Sekunde der ersten Halbzeit.“

Vélez wurde Bank-Gründer über Umwege. Er kam einst als Scout nach Brasilien, um für Sequoia Capital, den kalifornischen Start-up-Kapitalgeber, nach guten Investments zu suchen. Doch obwohl Brasilien ein großer Markt ist, 209 Millionen Einwohner, fand Vélez nicht ein einziges Start-up, das Sequoia begeisterte. „Alle waren Nachahmer von US-Unternehmen. Zu allem, was ich präsentierte, sagte Sequoia nur: ‚Echt? Du hast nichts Besseres? Wir verschwenden unsere Zeit.‘“

Doch Vélez hatte eine eigene Idee, die auf seinen Erfahrungen bei der Ankunft in Brasilien beruhte. Damals, 2012, wollte er ein Konto eröffnen, scheiterte aber über Monate daran. „Es begann schon mit dem Betreten der Bank“, erzählt er. „Es gab da diese Metalldetektoren, ich konnte mit Schlüssel und Handy gar nicht rein, zwei Wachen mit dicken Waffen starrten mich an, ich musste mir erst ein Schließfach suchen. Danach musste ich 30 Minuten warten. Und dann in den nächsten drei Monaten sechsmal zurückkommen, sie wollten lauter Dokumente sehen, die ich nicht hatte. Da war viel Arroganz dabei, viel Gleichgültigkeit, als würden sie mir einen großen Gefallen tun.“

Vélez war klar: Das ist das große Ding. Brasiliens Banken brauchen Widerstand: Konkurrenten nämlich, die sich um ihre Kunden bemühen.

Mit zwei Partnern entwickelte er die Idee einer kundenfreundlichen Onlinebank. Keine Wartezeiten. Keine Metalldetektoren, überhaupt keine Filiale. Und bei allem muss der Kunde im Mittelpunkt stehen. Kreditkarte? Sofort. Konto? Sofort. Startkapital? Keines notwendig. Fragen? Online sofort beantworten. Jeder auch noch so arme Bürger, der bisher bei den großen Banken kein Konto bekam, soll eines einrichten können, im Regenwald am Amazonas genauso wie in den Favelas von Rio de Janeiro. Das Motto: Hast du ein Smartphone, kriegst du ein Konto. Binnen Minuten. Ohne Gebühren.

Der begrünte Innenhof verströmt Start-up-Atmosphäre
Der begrünte Innenhof verströmt Start-up-Atmosphäre
© Vítor Jardim

Das erste Produkt, das Nubank tatsächlich auf den Markt brachte, war 2014 eine gebührenfreie Kreditkarte. Das Interesse der Kunden aber war zunächst gering. Dann erschienen Anfang 2015 einige entscheidende Artikel auf Fachportalen – sodass sie 1000 neue Kunden auf einen Schlag bekamen. „Und an einem Tag im März hatten wir plötzlich 30.000, die die Kreditkarte anforderten“, erinnert sich Vélez an den Durchbruch.

Im zweiten Schritt bot Nubank ab 2017 ein kostenloses Konto an – und genau wie mit der Kreditkarte erreichte man damit viele der 55 Millionen Brasilianer, die bis dato keinen Zugang zu Banken hatten. Es folgten Sparkonten und Kredite, die bisher aber eher einen kleinen Teil ausmachen. In Zukunft will Nubank auch Kredite anbieten, deren Zinsen 30 bis 40 Prozent unter denen der anderen Banken liegen sollen.

Wie sehr Vélez mit seiner Idee in eine Lücke gestoßen ist, merkt man, wenn man mit Nubank-Kunden spricht. „Man ist so daran gewöhnt, dass 60 Real pro Monat draufgehen“, sagt etwa Amanda Santos, 32, Verkäuferin aus Rios armem Vorort São Gonçalo, die bisher ein Konto bei dem Branchenführer Itaú hatte. Wer nur den Mindestlohn von 1000 Real pro Monat verdiene, für den seien 60 Real Kontoführungsgebühr schon extrem viel, sagt sie – umgerechnet rund 13,20 Euro von 220 Euro Lohn. Noch überraschender aber findet Santos, dass sie eine Kreditkarte bekommt, denn mit ihren geringen und unregelmäßigen Einkünften wurde sie bei anderen Banken abgewiesen. Dass Nubank keine Filialen hat, stört sie nicht. „Alles lässt sich über das Smartphone machen“, sagt sie, egal ob Überweisungen oder Miete.

Nubank-Gründer David Vélez sieht in seinem Job auch eine soziale Verantwortung. „Das Geld, das arme Menschen nicht für Gebühren ausgeben, wandert in ihre Taschen, für Bildung und Gesundheit.“ Sonst, sagt er, ginge es an Unternehmen, die sowieso schon zu den reichsten in Brasilien gehören. „Alles, was diese Banken wollen, ist, ihre Einnahmen zu optimieren: Hier noch mal 30 Cent Gebühren, dort noch mal 50 Cent. Kunden werden missbraucht. Wir sind das genaue Gegenteil.“

Frisches Geld, frischer Mut

Schätzungen zufolge ist Nubank heute mehr als 10 Mrd. Dollar wert. Viele große Fonds haben investiert, darunter Sequoia und der chinesische Internetriese Tencent. Noch sind die Einnahmen überschaubar, 600 Mio. Real im ersten Halbjahr 2019, etwa 130 Mio. Euro. Nubank macht die Hälfte davon mit Krediten und die andere Hälfte durch Gebühren bei Kreditkartenzahlungen. Im Juli gab es frisches Kapital von Investoren unter Beteiligung des kalifornischen Fonds TCV, die 400 Mio. Dollar in das Start-up pumpten, unter anderem für den Markteintritt in Mexiko (130 Millionen Einwohner) und Argentinien (44 Millionen Einwohner) – den nach Brasilien größten Volkswirtschaften in Lateinamerika.

Ausgerechnet in der Krise? Argentinien liegt am Boden. Aber: „Das schreckt uns nicht ab“, sagt Vélez. „Wenn alle Angst haben, muss man Mut zeigen. 25 Millionen Menschen dort sind ohne Bankkonto.“

Und wollen Sie danach auch in die USA und nach Europa? „Momentan nicht“, sagt Vélez. Sowohl in den USA als auch in Europa gebe es starke Banken, die Märkte seien umkämpft, die Gewinnspannen niedrig. Außerdem beherrschten hier auch einige traditionelle Banken das digitale Geschäft. „In Lateinamerika können wir größeren Einfluss haben“, sagt er. „500 Millionen Menschen hier bezahlen die höchsten Gebühren der Welt. Die nächsten fünf Jahre wollen wir hierbleiben. Vielleicht danach.“

Mitarbeiter sitzen dicht an dicht nebeneinander
Mitarbeiter sitzen dicht an dicht nebeneinander
© Vítor Jardim

Dafür kommt N26 nach Brasilien, das Fintech aus Deutschland. Sieht Vélez die als Konkurrenz? Er schüttelt den Kopf und gibt sich gelassen: „Wir tauschen uns aus.“ In Brasilien gebe es inzwischen sehr viel Konkurrenz, und jede Woche komme neue dazu. „Aber wir sind die Könige in dieser Kategorie. All die Neuen verleihen uns nur neue Glaubwürdigkeit. Und die großen Banken haben immer noch 140 Millionen Kunden. Da ist viel Platz.“

Vélez spricht die großen Sätze nüchtern und bedacht. Nichts zu spüren von Selbstverliebtheit oder Überheblichkeit. Er gibt zu, dass er für die Expansion neue Leute braucht, weil seine eigene Erfahrung nicht reicht. Er weiß, dass die Skepsis gegenüber Fintechs groß ist – aber 20 Millionen Kunden seien ein Beweis, dass ihr Modell funktioniere.

Schon ist das fünfstöckigen Gebäude im Stadtteil Pinheiros zu klein, sie haben in der Nachbarschaft drei weitere Gebäude gemietet, müssen aber schon wieder 500 Leute einstellen. Nun suchen sie einen größeren Firmensitz in São Paulo.

„Wir befinden uns im Wandel“, sagt Vélez. „Wir gehen von Phase eins zu Phase zwei: mehr Produkte. Mehr Länder. Wir müssen expandieren und brauchen dafür Leute aus der ganzen Welt, wollen aber gleichzeitig die Kultur erhalten. Das ist eine große Herausforderung.“

Von der Unternehmenskultur spricht er oft. Was die auszeichnet? „Wir sind hungrig – darauf, den Status quo anzugreifen.“ Bisher gehörten fünf Banken 90 Prozent des Geschäfts bei Einlagen, Kreditvergabe, Versicherung, Hypotheken. Brasiliens Banken gehören zu den größten und profitabelsten der Welt. „Wir waren verrückt genug zu sagen: Mit denen wollen wir konkurrieren. Und wenn jemand sagt: Das schafft ihr nicht – dann verfolgen wir das Ziel umso mehr. Das ist unsere Kultur.“

Vélez musste sich von Finanzexperten alles Mögliche anhören: Nein, die Regierung wird euch nicht lassen. Nein, ihr werdet keine Investoren finden. Nein, auch keine Kunden, wenn ihr keine Filialen habt. Und nein, Brasilianer können mit Technik nicht umgehen.

Und? Vélez lächelt nur. „Wir glauben, es ist ein Segen, unterschätzt zu werden. Die großen Banken unterschätzen uns, wir wachsen ohne viel Lärm, und dann plötzlich –“, er sagt das nun auf Englisch, „you are big!“

Seit 2017 hat Nubank einen Europasitz in Berlin. Aus vielen Gründen, wie Vélez sagt – und die Stadt sei nun mal der Tech-Hub des Kontinents. In Lateinamerika fand er nicht genug Informatiker und musste deswegen in Europa Talente suchen, die Software entwickeln. Und er stellte fest: Viele Brasilianer, die nicht mehr in ihrem Land leben wollen, gehen nach Berlin. „Bei N26 sind 20 Prozent Brasilianer. Für Informatiker ist es leicht, in Deutschland ein Visum zu bekommen. Wir hatten bei Nubank top Mitarbeiter, die nach Berlin ziehen wollten. Denen haben wir gesagt: Wir wollen euch nicht verlieren. Helft uns, dort unseren Informatik-Hub aufzubauen. Mit jungen Leuten, Migranten aus Osteuropa und dem Mittleren Osten.“

Spaß muss sein: ein Bällebecken in der Zentrale
Spaß muss sein: ein Bällebecken in der Zentrale
© Vítor Jardim

Der Kolumbianer Vélez war selber stets Migrant, ein Außenseiter, und ohne diese Erfahrung würde es Nubank nicht geben, erzählt er jedem. „Es brauchte einen Outsider, einen ignoranten Expat, der mit einer gewissen Naivität fragt: Wenn fünf Banken den ganzen Markt beherrschen und ihre Kunden so schlecht behandeln – warum versucht das keiner zu ändern?“ Bei den Brasilianern spürte er damals eine gewisse Apathie, die Erwartung, dass all das auf immer so bleibt. „Der Mi­grant hingegen hat den Vorteil, Probleme zu identifizieren. Deswegen sind 50 Prozent der Programmierer im Silicon Valley auch Einwanderer.“

Auch bei Nubank in São Paulo arbeiten fast ausschließlich junge Leute, die aus ganz Lateinamerika stammen, das Durchschnittsalter ist 30. Fast alle tragen Jeans und ­T-Shirts mit dem Aufdruck „Ich mache Nubank“. Vor der Tür parkt ein schicker schwarzer Food-Truck, auf dem Dach der Zentrale gibt es ein Fußball- und Basketballfeld, auf einer Kinoleinwand laufen Filme. Die Mitarbeiter lümmeln in Liegestühlen und auf Sofas, trinken Espresso und blicken selbst dort auf dem Dach auf Motivationssprüche wie: „Wir haben ein Gen für Effizienz.“ Manchmal wirkt es etwas wie ein Kult. Im Foyer verkauft ein Fan-Shop T-Shirts, auf denen steht: „Die Zukunft ist lila.“

São Paulo ist der einzig denkbare Ort für Nubank, haben sie festgestellt. Rio sei zu provinziell, Buenos Aires ebenso. Und Kolumbien hat – zu Vélez’ Bedauern – zu wenige Software-Ingenieure, wie überhaupt ganz Lateinamerika.

„Das Rekrutieren ist ein echtes Problem“, gibt er zu. An der besten Universität São Paulos schließen pro Jahr nur 30 Leute ein Informatikstudium ab. „In ganz Brasilien sind es 30 000. In den USA dagegen eine halbe Million. In China vier Millionen.“ Gerade deswegen muss er den Nachwuchs im Ausland rekrutieren und braucht die Niederlassung in Berlin.

Goethe und Drogenkrieg

Vélez hat eine Schwäche für Deutschland. Von klein auf ging er in Medellín auf die deutsche Schule. Doch als er zweimal nur knapp einem Anschlag entkam, sagten die Eltern: Wir müssen raus. Das war in den 80er-Jahren, der schlimmsten Zeit der Drogen- und Guerillakämpfe in Medellín. Sie zogen nach Costa Rica, wo sie Verwandte hatten, und Vélez besuchte auch dort eine deutsche Schule, las Goethe und Hesse, „die ich immer noch liebe“. Er sagt das im perfekten Deutsch. Später ging er nach Köln und dann nach Stanford zum Studium, das er sich zum Teil selbst verdiente – mit Kühen und Knöpfen, wie er sagt.

„Ich habe mit vier Jahren begonnen zu arbeiten, mein Vater hatte eine kleine Knopffabrik.“ Damals sammelte der kleine David die Knöpfe vom Boden und machte Qualitätskontrolle. Mit zwölf kaufte er von seinen Ersparnissen seine erste Kuh. „Ich habe sie gemästet, und dann hatte ich zwei Kühe. Dann vier und so weiter. Als ich 18 war, verkaufte ich alle.“

Fürs Studium in Stanford reichte der Verkauf von Kühen natürlich nicht, seine Eltern halfen und ein Stipendium der Universität. Aber trotzdem hatte er nie eine andere Wahl, als Unternehmer zu werden. „Bei uns zu Hause herrscht das Mantra: Du bist dein eigener Boss, du darfst nicht für andere arbeiten. Mein Vater hatte zwölf Geschwister. Alle wurden Unternehmer.“ Wenn der Vater jetzt zu Besuch nach São Paulo kommt und das Hauptquartier von Nubank besucht, ist er stolz auf seinen Sohn – auch wenn für ihn als traditionellen Unternehmer ein Banker in Jeans, T-Shirt und Turnschuhen gewöhnungsbedürftig ist.

Und was ist Vélez’ nächster Schritt? Nach Mexiko und Argentinien könnte es eine Expansion nach Kolumbien geben, Vélez’ Heimatland, aber da will er sich nicht festlegen.

Oder das Unternehmen verkaufen, wie es so manche Gründer von Start-ups machen? Da bleibt Vélez, der sonst ausführlich antwortet, kurz und knapp: „Nein, definitiv nicht.“ Auch wenn ein „unmoralisches Angebot“ kommt, vielleicht aus China, wie schon für manches Start-up? Er bleibt dabei: „Nein. Auf keinen Fall.“

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