Manfred Knof hatte keine 100 Tage Zeit wie das üblich ist. Kaum einen Monat auf dem neuen Posten präsentiert der neue Vorstandschef eine neue Strategie für die Commerzbank. Er muss sie präsentieren, die Rufe danach tönen bereits seit einem halben Jahr durch die Frankfurter Bankenwelt. „Die Bank braucht in wichtigen Fragen schnell Klarheit“, sagt der ehemalige Allianz-Manager und Ex-Leiter der Privatkundensparte der Deutschen BankKnof bei seiner ersten Bilanzpressekonferenz in neuer Funktion am 11. Februar.
Nach den Turbulenzen des vergangenen Jahrs ist das wohl wahr. Ex-CEO Martin Zielke warf hin, weil trotz seinen Verkündungen, der Umbau laufe nach Plan, dieKosten- und Ertragsziele unter den Erwartungen der Großaktionäre zurückgeblieben sind. Der Bund, mit 15 Prozent größter Aktionär, gab ein Gutachten in Auftrag. Der Hedgefonds Cerberus, der mehr als fünf Prozent hält, meuterte öffentlich und verlangte höhere Profitabilität und eine Eigenkapitalrendite von sieben Prozent. Schon damals deutete sich an, dass die Commerzbank 2020 erneut in die Verlustzone abrutschen würde und auch die Renditequote negativ ausfallen wird. Unterm Strich präsentierte die Commerzbank heute ein operatives Ergebnis von minus 233 Mio. Euro nach rund 1,3 Mrd. Euro in 2019. Die Eigenkapitalrendite landete bei minus einem Prozent nach 5,2 Prozent im Vorjahr.
Dabei sind die Erträge im Vergleich zum Vorjahr nur marginal von 8,6 auf 8,5 Mrd. Euro gesunken. Das zeigt erneut: Selbst bei stabilem Geschäft reagieren die Zahlen äußerst empfindlich auf Ausnahmesituationen. Im vergangenen Jahr waren es die wirtschaftlichen Auswirkungen der Corona-Pandemie, die die Risikovorsorge – ein Kapitalpuffer mit dem sich die Bank vor einer höheren Zahl ausfallender Kredite schützt – um mehr als eine Mrd. Euro auf 1,7 Mrd. Euro hochgetrieben hat. Und dann war da noch der tiefe Fall des Finanzdienstleisters Wirecard, weshalb Kreditgeber Commerzbank 175 Mio. Euro abschreiben musste.
Strategie: Nachgeschärft, aber nicht neu erfunden
Solche Situationen sind nicht planbar. Aber die Regelmäßigkeit, mit der sie die Commerzbank treffen, zeigt, dass die Bank nicht resilient dasteht. Was also ist Knofs Antwort darauf? „Die Commerzbank soll eine digitale Beraterbank werden“, sagt der neue Chef. Hört sich ein bisschen so an, als wolle das Management das Konzept der schon vor der Integration erfolgreicheren Direktbank-Tochter Comdirect auf den Konzern ausgeweitet werden.
Aber das ist kein echter Turnaround. Knofs Vorgänger Zielke kündigte kurz nach seiner Postenübernahme 2016 bereits an, die Commerzbank zu einem digitalen Technologiekonzern entwickeln zu wollen. Die Kosten dafür müssten massiv gesenkt werden. Knof tritt voll in die Spur seines Vorgängers: Die Kosten sollen bis 2024 jährlich mindestens 20 Prozent tiefer liegen als vorher, also um 1,4 Mrd. Euro sinken. Damit verbunden ist ein herber Stellenabbau, Knof schließt dafür den Aktienhandel und das -research, zahlreiche Auslandsfilialen und rund die Hälfte der Inlandsfilialen machen dicht.
Knof eilt der Ruf voraus, ein harter Sanierer zu sein. Diesem Ruf könnte er gerecht werden. Aber er will mehr: „Ich möchte, dass die Commerzbank eine eigenständige Zukunft hat“, sagte Knof. Dazu muss sie ihren Ruf als Vorzeige-Übernahmekandidat abschütteln und ihr Geschäft auf solide Beine stellen, die nicht bei jeder konjunkturellen Erschütterung einknicken. Großaktionären wie Privatanlegern dürfte klar sein: Das wird noch Jahre dauern.
