Hermann Wala ist Inhaber von Wala Strategy & Brand Consultants. Zuvor war er unter anderem bei Hubert Burda Media für das Konzernmarketing zuständig. Wala hat mehr als zwei Jahrzehnte Marken- und Marketingerfahrung. Heute ist er Keynote-Speaker und Markenkolumnist.
Wir-Marken haben mutige Manager. Das ist rasch geschrieben, in der Praxis aber ziemlich herausfordernd in einer Zeit, in der nicht nur Märkte, sondern auch Unternehmen immer größer, komplexer und unübersichtlicher werden. In vielen Umfeldern sind Absicherungsmentalität und Unauffälligkeit heute opportune Karrierestrategien. Doch es ist sicher kein Zufall, dass viele der größten Markenerfolge der letzten Jahre von energischen Einzelpersönlichkeiten erzielt wurden. Das gilt nicht nur für Apple oder Amazon, es gilt auch für Neugründungen wie Bionade oder Red Bull oder für Markenrettungen wie bei Porsche.
Die Marke ist zu wichtig, um sie an eine Marketingabteilung ohne Einfluss auf die Unternehmensstrategie zu delegieren oder dem Profilierungsansprüchen wechselnder Manager auszuliefern. Mit dieser Vernachlässigung der Marke geht in der Regel auch eine Abwertung des Markenbegriffs einher: Die Marke wird nicht als Triebfeder der Organisation verstanden, die Strategien und Prozesse bestimmt und von den Mitarbeitern gelebt werden soll, sondern eher als eine oberflächliche Prägung, die einem Produkt von Marketingleuten und Werbern nachträglich aufgedrückt wird – Branding wird reduziert auf Fragen der Optik, der Verpackung, der Kommunikation. Funktioniert das nicht so wie erhofft, wechselt man die Agentur oder tauscht gleich die Marketingverantwortlichen aus.
Paradebeispiel Apple
Wenn ein Unternehmen langfristig Erfolg haben will, muss es wissen, was seine Marke im Kern ausmacht – es muss seine Erfolgsfaktoren kennen. Es ist das Topmanagement, das das Wesen einer Marke begreifen, vermitteln und gegen alle Versuche einer Verwässerung verteidigen muss. Apple ist das Paradebeispiel für eine Marke, die von der Unternehmensspitze stetig vorangetrieben wird. Wofür die Marke steht und was zu ihr passt, wird vom CEO bestimmt. Und da Apple nicht nur durch kompromisslose Bedienerfreundlichkeit und außergewöhnliches Design definiert wird, sondern auch für ein Abheben vom „Mainstream“, kam für Steve Jobs beispielsweise die beliebte „Intel Inside“-Strategie anderer IT-Unternehmen nicht infrage.
Hinter starken Marken stehen starke Manager, die sich der Marke verschrieben haben und die Verantwortung für den Markenerfolg nicht wegdelegieren, sondern als ihre ureigene Aufgabe ansehen.
Was bedeutet das für Wir-Marken? Es bestätigt das Prinzip Selbstverantwortung: Markenführung ist nicht delegierbar. Man braucht ein Topmanagement, das sich mit der Marke identifiziert und ihre Kernwerte verkörpert und energisch vermittelt.
Die Marke in den Köpfen der Mitarbeiter verankern
An der Kasse eines großen Supermarktes, am Freitagnachmittag. Zwei Kassiererinnen, die Rücken an Rücken vor ihren jeweiligen Kassen sitzen und sich über die Schulter hinweg unterhalten. Es geht um die eigenen Einkäufe, die beide noch erledigen müssen. Ich werde Zeuge, wie die eine zur anderen sagt: „Ich muss nachher noch rasch zu Aldi. Bei uns ist mir das viel zu teuer!“
Es gibt wohl kein größeres Armutszeugnis für eine Marke als Mitarbeiter, die bei der Konkurrenz kaufen und sich auch noch in geschäftsschädigender Weise öffentlich dazu bekennen. Wir-Marken werden von den Kunden geschätzt und von den Mitarbeitern gelebt. Können Sie sich einen Apple-Mitarbeiter vorstellen, der Microsoftprodukte kauft? Einen Google-Mitarbeiter, der auf Altavista schwört?
Eine hohe Identifikation mit der eigenen Marke – und damit auch mit dem eigenen Unternehmen – ist aus verschiedenen Gründen zentral für den Unternehmenserfolg. Zum einen sind Mitarbeiter die besten Botschafter für die eigenen Produkte. Die Nachbarschaft würde sich wohl zu Recht wundern, wenn der Opel-Mitarbeiter selbst lieber VW führe. Zufriedene Mitarbeiter betreiben Mund-zu-Mund-Propaganda für „ihr“ Unternehmen und seine Produkte. Sie sind stolz darauf, dort zu arbeiten. Zum anderen engagieren sich Mitarbeiter, die sich mit einer Marke oder einem Unternehmen identifizieren, stärker.
In der Praxis kann man die Identifikation mit einem Unternehmen und mit den dort angebotenen Produkten oder Dienstleistungen schwer voneinander trennen. „Ich arbeite gerne dort, aber die Produkte sind schlecht“? „Meine Arbeit ist mir gleichgültig, aber wir stellen ein tolles Produkt her“? Beide Aussagen wirken gleichermaßen lebensfremd.
Die Marke in den Köpfen der Mitarbeiter zu verankern ist also einerseits eine Frage klarer Markenbotschaften, andererseits eine Frage der Führungskultur. Wer sich persönlich nicht gewürdigt oder gar schlecht behandelt fühlt, wird sich kaum im Sinne des Unternehmens und der Marke ins Zeug legen. Die Werte, die eine Marke verkörpert, und die Werte, die im Unternehmen gelebt werden, müssen zueinander passen.
Fazit: Selbstverantwortung
Wir-Marken beginnen beim Stellenwert, den die Geschäftsleitung der Marke einräumt. Eine starke Marke ist mehr als gelungene Optik und Vermarktung; eine starke Marke wird gelebt.
In übersättigten Märkten muss die Marke Chefsache sein. Sie ist zu wichtig, um sie allein der Marketing-Abteilung zu überlassen.
Wir-Marken brauchen mutige Manager, die sich mit der Marke identifizieren und sich als Entrepreneure verstehen.
Um in hart umkämpften Märkten zu bestehen, sind exzellente Mitarbeiter zentral – Mitarbeiter, die hinter dem Unternehmen und seinen Produkten stehen und die sich ernsthaft engagieren.
Mitarbeiter müssen sich fair behandelt fühlen. Das ist eine Frage der gesamten Unternehmens- und Führungskultur.
