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Interview Grazia Vittadini: „Ich träume von Greta Thunberg in einem Airbus“

Seit Mai 2018 Teil des Vorstands von Airbus: Grazia Vittadini
Seit Mai 2018 Teil des Vorstands von Airbus: Grazia Vittadini
© Lorraine Hellwig
Fast 20 Jahre lang war Grazia Vittadini bei Airbus, zuletzt als Technik- und Entwicklungschefin. Nun räumt die Italienerin überraschend ihren Posten. Vor einem Jahr gab sie Capital ein großes Interview: Es ging um die Frage, wie man das Fliegen neu erfinden kann

Das Büro ist winzig, und doch hat Grazia Vittadini es vollgestopft mit Medaillen und Flugzeugmodellen. Mehr als in diesen schmucklosen vier Wänden treibt sich die oberste Technikchefin des Airbus-Konzerns aber ohnehin in den Laboren und Prüfständen am Aéroport Toulouse-­Blagnac herum. Denn Vittadini arbeitet an einem großen Plan: das Fliegen in weiten Teilen neu zu erfinden und mit dem Klimaschutz zu versöhnen. Es geht um Elektroflugzeuge, synthetischen Treibstoff und die berühmten Flugtaxis . Ganz passend dazu erscheint die Managerin zum Interview in Jeans und grauer Fliegerlederjacke – als wollte sie anschließend zum Probeflug abheben.

Capital: Frau Vittadini, haben Sie schon mal einen Eurofighter geflogen?

GRAZIA VITTADINI: Nein, leider nicht. Aber ich habe es auf der Liste. Und meine Kollegen im Verteidigungsbereich auch.

Bei zweieinhalbfacher Schallgeschwindigkeit kommt man an körperliche Grenzen, beim ersten Mal steigt der Magensaft hoch.

Aber ich glaube: Das ist es wert. Oder? Als ich jung war, wollte ich Kampfpilotin werden. Das war mein Traum. Aber leider stellte die italienische Luftwaffe damals keine Frauen ein. Stattdessen bin ich Ingenieurin für Flugzeugbau geworden.

Mit privater Pilotenlizenz.

Ja, aber die habe ich erst viel später gemacht. Und leider komme ich nicht mehr dazu, selbst zu fliegen

Sie haben Ihre Karriere in Italien beim Eurofighter begonnen – im extremsten Machobereich des Konzerns. Wie war das damals?

Ich war die einzige Frau im Unternehmen unter Hunderten von Männern. Beim Studium in Mailand waren in meinem Jahrgang ebenfalls 99 Prozent Männer. Heute, bei Airbus, sind immerhin 18 Prozent der Beschäftigten Frauen. Wir kommen langsam auf allen Führungsebenen voran, diesen Anteil zu erhöhen.

Ihr Aufstieg bei Airbus grenzt an ein doppeltes Wunder: eine Frau unter so vielen Männern und eine Italienerin unter den vielen Franzosen und Deutschen.

Das kann man als Hindernis begreifen, aber umgekehrt auch als Wettbewerbsvorteil. Ich musste keine Rücksicht nehmen auf nationale Befindlichkeiten, mich nicht irgendeiner Seilschaft anschließen. Und als Frau habe ich mich niemals, wirklich niemals diskriminiert gefühlt bei Airbus. Vielleicht war das einfach nur Glück, ich weiß, dass das nicht allen jungen Frauen so geht. Aber außer ein paar komischen Witzen von Männern gab es wirklich keinen Gegenwind für mich.

Nun leiten Sie den ganzen Technologiebereich. Wie sieht ein typischer Tag im Leben eines Chief Technology Officers aus?

Es gibt keinen typischen Tag – vielleicht ist genau das das Typische an meinem Job. Es gibt keine wiederkehrenden Muster. Ich bin verantwortlich für alle Bereiche: Verteidigung, Weltraum, Passagierflugzeuge, Helikopter, Drohnen. Mit meinem Team muss ich Technologien identifizieren und weiterentwickeln, die eines Tages in all diesen ganz unterschiedlichen Bereichen wichtig werden könnten. Es gibt kein Schema F für diese Arbeit. Und sie findet weltweit in ganz unterschiedlichen Kulturen statt. Wir sind mit unseren Innovationszen­tren in China, den USA und Europa. Und wir fördern die Ideen, die unsere eigenen Mitarbeiter selbst entwickeln, und ermuntern sie, sich selbst als Unternehmer zu verwirklichen.

Gibt es denn so viele übergreifende Innovationen für alle Sparten?

Genau das ist die Herausforderung: Wie verbindet man die vielen einzelnen Punkte auf der Technologielandkarte? Wie nutzt man die technischen Lösungen, die in einem Bereich entwickelt worden sind, für andere Bereiche? Ein konkretes Beispiel: Unsere Sparte für Weltraumtechnik setzt stark auf Technologien zur Bilderkennung, die wir aber auch sehr gut für unsere Passagierflugzeuge gebrauchen können – bei automatischen Landungen müssen sie die richtigen Runways identifizieren. Es geht um das Cockpit der Zukunft, das wir hier in Toulouse entwickeln. Vieles dafür wurde aber in Manching in der Verteidigungssparte erprobt.

Passagierflugzeuge lernen, autonom zu fliegen, durch Technologien, die Sie für Drohnen im Militärbereich entwickelt haben?

So ist es. Und aus anderen Bereichen gibt es auch viele solche Beispiele. In der Raumfahrttechnik haben wir zum Beispiel einen Algorithmus für die Annäherung einer Raumkapsel an die internationale Weltraumstation ISS entwickelt. Diesen Algorithmus können wir aber auch für die automatische Betankung von Militärflugzeugen in der Luft nutzen. Ich könnte Ihnen Beispiele ohne Ende dafür nennen, warum die Entwicklungszusammenarbeit im Konzern sinnvoll ist.

Wie groß ist Ihr zentrales Team?

Wir sind ungefähr 500 Leute im Kernteam. Aber letztlich geht es darum, dass wir mit den 20 000 In­genieuren in allen Sparten des Konzerns zusammenarbeiten.

Wie würden Sie Ihren eigenen Führungsstil beschreiben?

Besonders wichtig sind Authentizität – sich treu zu bleiben, was immer man tut – und Integrität: eigene Fehler zuzugeben und einzugestehen, wenn man von irgendetwas nicht so viel Ahnung hat. Außerdem bemühe ich mich darum, die besten Leute um mich zu versammeln, die ich bekommen kann.

Männliche Manager tun sich oft schwer damit, eigene Fehler und Unzulänglichkeiten zuzugeben.

Ich entdecke diese Fähigkeit generell stärker in der heutigen jungen Führungsgeneration. Und zwar egal, ob bei Frauen oder Männern. Dieses alte Managergehabe nach dem Motto „Ich erzähl euch jetzt mal allen von oben herab, was ihr gefälligst zu tun habt“ stirbt ­langsam aus.

Ist ein CTO nicht auch so etwas wie Chef-Nerd oder Chef-Utopist?

Man muss sicher Dinge erkennen, bevor sie Realität werden. Manchmal reden wir über Dinge, die es noch nicht gibt, aber künftig vielleicht geben wird. Vieles, was wir uns heute nicht vorstellen können, muss man früh zumindest als Möglichkeit einkalkulieren. Aber danach kommt natürlich die schwierige Aufgabe, die Brücke zur Realität zu schlagen, einen Fahrplan zu entwickeln, wie wir von A nach B kommen, Schritt für Schritt. Und dabei gilt immer zuerst die Sicherheit. Jede neue Lösung muss mindestens so sicher sein wie die alte – möglichst sogar noch sicherer.

Ihr Vorgänger Paul Eremenko war mit seiner Start-up-Erfahrung ein absoluter Außenseiter. Manche Leute sagen, damit sei er zum Scheitern verurteilt gewesen.

Paul Eremenko hat uns auf den richtigen Pfad gebracht. Daran muss ich als Nachfolgerin erst mal nicht viel ändern. Aber ich setze andere Akzente: Das Ziel muss nicht sein, unbedingt ein großes Passagierflugzeug mit Elektroantrieb zu bauen, sondern das Ziel ist Klimaneutralität im ganzen Konzern. Ich denke mehr über verschiedene Möglichkeiten nach, wie man ein Ziel erreichen kann. Und weil ich das Unternehmen in- und auswendig kenne, akzeptiert man meine Vorschläge vielleicht leichter.

Die letzte bahnbrechende Erfindung, an die man sich erinnert, war die Einführung der elektronischen Flugzeugsteuerung Fly-by-Wire Ende der 80er-Jahre.

Das war wirklich eine Revolution. Die Frage heute aber ist: Macht es wirklich so viel Sinn, nach der nächsten großen Revolution zu suchen, oder schauen wir besser nach einer Kombination von vielen kleineren, in der Summe aber sehr wichtigen Veränderungen? Und müssen wir uns nicht viel mehr als früher die Innovationen aus anderen Industrien anschauen? Ich glaube daran, dass wir die nächste Revolution im Flugzeugbau nur durch die gleichzeitige Entwicklung und anschließende Integration verschiedenster neuer Technologien hinbekommen werden. Zentral könnten dabei Quantencomputer sein, die alle bisherigen Rechengeschwindigkeiten in den Schatten stellen.

Viele behaupten: Das E-Flugzeug ist das nächste ganz große Ding.

Die entscheidenden Technologiesprünge kommen auf diesem Feld, aber nicht aus unserer Branche. Wir sind mit unserem ersten E-Flugzeug zwar als Erste über den Ärmelkanal geflogen. Wir können uns auch künftig Regionalflieger mit bis zu 100 Passagieren vorstellen, die mit einer Kombination aus Gasturbine und Elektroantrieb fliegen, um beim Start und bei der Landung den üblichen Fluglärm zu vermeiden. Aber was ist der limitierende Faktor für das E-Flugzeug? Die Batterien. Daran forschen viele. Leider können wir uns dabei nicht allein auf die Autoindustrie verlassen. Denn für uns ist neben der Leistung einer Batterie ihr Gewicht entscheidend.

Sie müssen sich stärker draußen nach Innovationen umschauen?

Auf jeden Fall. Das erhöht die Komplexität für uns – erweitert aber unsere Möglichkeiten. Deshalb arbeiten wir mit einem Netzwerk von Technologiescouts, die sich weltweit nach neuen Lösungen umschauen. Wir sind ständig auf der Suche nach Partnern. Nehmen Sie nur das Beispiel künstliche Intelligenz: Da suchen wir zum Beispiel nach besseren Möglichkeiten der Spracherkennung für die Piloten und können uns dabei auf Vorarbeiten aus ganz anderen Anwendungsbereichen stützen.

Fast jeden Tag liest man in der Zeitung eine neue Meldung über Flugtaxis. Aber wie weit ist es noch bis zum Alltagseinsatz?

Wir spielen ja auch sehr aktiv mit auf diesem Feld. Aber wenn man Experten Ihre Frage stellt, dann bekommt man sehr gegensätzliche Antworten. Eines muss man sich immer wieder klarmachen: Erstens gibt es noch keine staatlichen Zertifizierungen für Flugtaxis , nicht mal eine generelle Linie dafür. Und zweitens gibt es noch keine Lösung für die Flugsicherung. Meine Kollegen aus dem Helikopterbereich sagen immer: Schon drei Hubschrauber über einer großen Stadt erzeugen einen Verkehrsstau in der Luft. Und jetzt stellen Sie sich einmal Hunderte Flugtaxis vor, einige mit und einige ohne Piloten, die gleichzeitig im Luftraum über einer Großstadt kreisen. Mit unserem heutigen Flugsicherungssystem ist das nicht annähernd zu bewältigen. Es ähnelt immer noch dem Fernsprechverkehr vor 50 Jahren, als vom Amt die Stecker auf dem Schaltboard der Telefongesellschaft in die richtigen Buchsen gesteckt wurden …

… die Fluglotsen arbeiten bis heute noch mit kleinen Papierstreifen, die sie hin und her reichen?

So ist es, ein Lotse ist für ein Flugzeug zuständig. Wie kommen wir von der Überwachung von einzelnen Flugzeugen zur Überwachung eines gesamten Flugraums? Diese Frage muss man beantworten, bevor wir über den Alltag mit Flugtaxis reden. Das ist die Herausforderung überhaupt. Kann man eine Lösung finden? Sicherlich. Wir brauchen solch ein neues Flugsicherungssystem sowieso. Es wird kommen …

… aber wohl erst in vielen Jahren?

Das ist eine Glaubensfrage. Meine Haltung ist: Wir müssen an den notwendigen Technologien arbeiten, damit wir ausgereifte Lösungen präsentieren können, wenn es so weit ist. Vieles, was man für Flugtaxis braucht, können wir heute schon in unseren Helikoptern ­einsetzen. Oder anders gesagt: Wir müssen diese Technologien für unsere Hubschrauber eh entwickeln.

Aber was ist mit dem Gesamtsystem Fliegen aus Sicht der Passagiere: Verspätungen, lange Schlangen auf den Flugplätzen, drangvolle Enge in den Kabinen?

Gegenfrage: Wann haben Sie das letzte Mal ein Papierticket benutzt?

Das ist lange her.

Sehen Sie! Da hat sich also auch am Boden etwas verändert. Und das ist erst der Anfang. Eine Sache, die wir direkt beeinflussen können, ist die Kabine. Bei uns laufen gleich mehrere Projekte, wie man den Kabinenkomfort erhöhen kann – oder auch, wie Passagiere während des Flugs ihr Handy weiter benutzen und auf ihre Daten zugreifen können.

Viele Airlines segeln mit ihrem Geschäft ständig am Rande der Pleite: Immer mehr Passagiere, immer niedrigere Ticketpreise, immer kleinere Gewinne. Kann das langfristig funktionieren?

Ja, indem wir immer effizientere Flugzeuge entwickeln, die es unseren Kunden erleichtern, Geld zu verdienen und nachhaltig zu fliegen. Wobei die umweltfreundlicheren Flugzeuge dafür sorgen, dass unsere Kunden künftig nicht auch noch hohe CO₂-Steuern zahlen müssen.

Bei uns zieht jetzt das Schlagwort „Flugscham“ seine Kreise. Gibt es ein italienisches Wort dafür?

Ich glaube nicht. Aber ich kenne das Wort auch aus Schweden, ähnliche Bewegungen gibt es fast überall.

Viele Leute wollen weniger fliegen. Was folgt daraus für Airbus?

Auf der einen Seite gehen wir nach wie vor davon aus, dass die weltweite Luftverkehrsnachfrage doppelt so stark steigen wird wie das globale Wirtschaftswachstum. Aber zugleich sehen wir in Schweden, dass die Zahl der Flüge erstmals überhaupt nicht mehr gestiegen, sondern gesunken ist. Und Norwegen setzt sich sehr ambitionierte Ziele, den CO₂-Ausstoß im regionalen Flugverkehr auf null zu reduzieren. Dieser Herausforderung müssen wir uns stellen. Wir sehen uns klar in der Verantwortung, unsere Industrie zu dekarbonisieren. Ich träume davon, dass Greta Thunberg eines Tages mit gutem Gewissen in eine Airbus-Maschine steigt.

Was ist der entscheidende technologische Schritt zu diesem Ziel?

Man muss alle Schritte vom Anfang bis zum Ende grün denken, es kommt immer auf die CO₂-Emissionen an. Mit anderen Technologiechefs aus der Branche arbeiten wir an der Entwicklung von Biotreibstoff für Düsenflugzeuge. Auf längere Sicht wäre synthetischer Treibstoff noch besser. Wenn wir CO₂ aus der Atmosphäre zurückholen und daraus wieder Treibstoff machen, wären wir am Ziel. Auch mit Wasserstoff beschäftigen wir uns. Es gibt einen Strauß von Möglichkeiten, das ist unsere Toppriorität.

Das Interview ist in Capital 12/2019 erschienen. Interesse an Capital? Hier geht es zum Abo-Shop , wo Sie die Print-Ausgabe bestellen können. Unsere Digital-Ausgabe gibt es bei iTunes und GooglePlay

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