ManagementVor dem Absturz kommt die Unbesiegbarkeit

Der Ruhm eines Unternehmens kann schnell verblassen

Die Beschäftigung mit den umsatzstärksten Unternehmen der Welt lehrt Demut. Vergleicht man etwa die Top Ten der ersten globalen „Fortune 500“-Liste des US-Magazin Fortune aus dem Jahr 1990 mit denen aus 2000 und 2015, wird unmissverständlich klar: Dauerhafte Unternehmenserfolge werden immer seltener. Nicht nur Marken wie Coca-Cola, die jahrzehntelang als Paradebeispiele für Wachstum gehypt wurden und nun in der Krise stecken, sondern auch andere renommierte Unternehmen demonstrieren: Das Credo „Einmal Spitzenreiter, immer Spitzenreiter“ gilt schon lange nicht mehr.

Gleichzeitig bildet die Liste die tektonischen Verschiebungen der Weltwirtschaft ab: Während 1990 die USA die Top Ten noch mit sechs Unternehmen dominierten (drei davon ganz oben), sind 2015 nur noch zwei US-Unternehmen dabei – dafür aber gleich drei aus China. Klangvolle Namen wie IBM (1990 das fünfgrößte Unternehmen der Welt; 2015 auf Rang 82) oder General Electric (seinerzeit auf Platz 7, nun auf 24) sind abgestürzt. Der Spitzenreiter von 1990, General Motors, belegt 2015 nur noch Rang 21.

In der Wirtschaft gibt es nur ein Gesetz, das Gültigkeit besitzt: Sicher ist, dass nichts sicher ist. Der Erfolg von gestern ist kein Garant mehr für den Erfolg von morgen. Das musste auch jener deutsche Topmanager einsehen, der aus dem schwäbisch verwurzelten Daimler-Konzern eine „Welt AG“ machen wollte, damit den Anfang vom Ende seiner Karriere einleitete und Milliarden Dollar verbrannte. Das kurze Gastspiel des deutschen Autobauers in den Top Ten 2000 war nur der Fusion mit Chrysler zu verdanken. 2009, also nur neun Jahre nach der spektakulären Eheschließung, endete diese mit einer 40 Milliarden teuren Scheidung.

Abstiegsfalle „Werte“

Der Fall DaimlerChrysler ist ein Musterbeispiel für die brachiale Egomanie eines Topmanagers und für eine verfehlte Merger-Strategie. Gerade die Automobilindustrie ist eine Branche, an der sich viele Abstiegsfallen plakativ demonstrieren lassen. Eine davon ist das Thema Werte. Wer denkt da nicht zuerst an Volkswagen? In amerikanischen Werbespots hatte VW seine Dieselfahrzeuge stets als supersauber präsentiert: Eine ältere Dame hält bei laufendem Motor ein schneeweißes Tuch vor den Auspuff, das natürlich blütenrein bleibt. Wer so offensichtlich Werte-Kulissen bewegt, wird abgestraft. So war bereits im Februar 2016 der Absatz des Autobauers allein in den USA im Vergleich zum Vorjahresmonat um satte 13 Prozent eingebrochen.

Dass Werte viel mehr sind als beliebige Textbausteine für Kick-off-Meetings, zeigt auch die Führungskultur von VW, die der Spiegel noch vor Bekanntwerden des Abgasskandals einmal als „Nordkorea minus Arbeitslager“ bezeichnete. Wo alle vor dem Herrscher zittern, kann es den Kopf kosten, wenn man gesetzte Ziele zu den gesetzten Kosten nicht erreicht. Also wurde geschwiegen und getrickst. Die Folge: Der Konzern muss jetzt mit weitaus höheren Kosten rechnen. Ausgelöst durch Betrug. Fatalerweise setzte sich das Werte-Dilemma bei VW auch nach Entdeckung der „Schummel-Software“ fort: So bestand das Top-Management im Frühjahr 2016 auf Millionen-Boni, während Mitarbeiter längst um ihre Arbeitsplätze bangen mussten.

Gibt es eine Logik des Niedergangs?

Wer bestehen will, muss sich rechtzeitig wandeln. Wir alle kennen Beispiele von Unternehmen, die den Zug der Zeit verpassten, unverdrossen Schreibmaschinen produzierten, während der Personal Computer Einzug hielt, die auf Fotofilme statt auf Digitalbildtechnik bauten … Aber auch hausgemachte Fehler können ein Unternehmen Talfahrt aufnehmen lassen – siehe Schlecker. Wissenschaftler von der Universität Genf identifizierten vier Merkmale eines dauerhaften Unternehmenserfolgs: starkes Wachstum, Bereitschaft zur permanenten Veränderung, eine starke, visionäre Führung und eine leistungsorientierte Unternehmenskultur.

Doch wie so oft gilt es auch hier, das richtige Maß zu finden. Denn 70 Prozent der scheiternden Unternehmen besaßen all das – allerdings im Übermaß. Zu schnelles Wachstum, hektische Veränderungsprozesse, übermächtige CEOs und eine überzogene Erfolgskultur führten diese Organisationen auf Dauer an den Abgrund. Leider ist es aber auch nicht so, dass ein Unternehmen nur vom Gaspedal gehen muss, um auf sicherem Terrain zu bleiben. Die restlichen 30 Prozent scheiterten an ihrer Trägheit und an zu schwacher und wenig entscheidungsfreudiger Führung.

Der Absturz bis dato erfolgreicher Unternehmen ist also keine schicksalhafte Fügung, kein Produkt äußerer Umstände oder disruptiver Technologien, sondern oft Folge einer Kette interner Fehler. Idealerweise achtet ein Unternehmen auf die richtige Balance: Es setzt auf gesundes Wachstum und auf einen stabilen Wandel, der den Mitarbeitern Veränderungen abverlangt, ohne sie zu überfordern. Es verhindert (außer in akuten Krisen) autokratische Führer und setzt auch auf der Top-Ebene auf Austausch und gegenseitige Kontrolle. Ebenso wichtig ist die Pflege einer wehrhaften Vertrauenskultur, in der Leistung belohnt und Nichtleistung sanktioniert wird. Vom Topmanagement verlangt all das ein besonnenes und entschlossenes Handeln zugleich.