Ob sie wollten oder nicht – unzählige Unternehmen mussten in der Coronakrise ihre Mitarbeiter ins Homeoffice schicken, mit allen Herausforderungen, die der bürolose Betrieb mit sich bringt. Auch Manager mussten dazulernen: Wie führt man Teams und Unternehmen, wenn man sich nicht mehr persönlich sehen kann?
Matt Mullenweg musste sich nicht umstellen. Er führt seine Softwarefirma Automattic seit der Gründung 2005 ausschließlich als „verteiltes Unternehmen“, das heißt, es gibt keine Firmenzentrale und keine Büros. 1230 Mitarbeitern arbeiten so zusammen – Automattic dürfte damit die größte Remote-Company der Welt sein.
Bekannt ist das Unternehmen vor allem für das Blogging-Tool Wordpress.com – das Open-Source-System Wordpress, das dahinter steht, hatte Mullenweg Anfang der 2000er-Jahre mit entwickelt. Zu Automattic gehören inzwischen auch das Shopsystem WooCommerce oder die Blogging-Plattform Tumblr. Das Unternehmen wird mit 3 Mrd. Dollar bewertet.
Bis 2017 besaß Automattic in San Francisco noch ein Büro, in dem Mitarbeiter wahlweise arbeiten konnten. Doch weil kaum noch jemand das Angebot nutzte, wurde auch dieser Standort geschlossen. Im Interview mit Capital.de erklärt Mullenweg, wie man ein verteiltes Unternehmen organisiert und führt.
Capital: Herr Mullenweg, wie kam es dazu, dass Sie ein büroloses Unternehmen geschaffen haben?
MATT MULLENWEG: Wir sind ja aus dem Open-Source-Projekt Wordpress entstanden. Und schon damals haben wir remote zusammengearbeitet, aus Irland, Texas, San Francisco oder Vermont. Und wir haben uns gefragt: Warum sollten wir jetzt damit aufhören, nur weil wir jetzt ein Unternehmen sind?
Aber ein Unternehmen ist doch etwas anderes als ein Open-Source-Projekt – haben Sie nie gedacht, es bräuchte ein Büro?
Doch, ständig. Quasi jeder Investor hat mir gesagt, wir bräuchten eines. Und in meinem Hinterkopf dachte ich lange, wenn wir einmal groß genug sind oder genug Geld verdienen, bringen wir alle an einem Ort zusammen, wahrscheinlich in San Francisco. Aber es funktioniert, bis heute.
Was sind die größten Herausforderungen für ein verteiltes Unternehmen?
Zum einen würde man seine Kollegen einfach gerne häufiger sehen. Ich mag die Leute, mit denen ich arbeite. Ansonsten geht es um Kommunikation, vor allem in einem großen Team. Man muss es hinbekommen, dass alle den gleichen Stand haben. Wenn man wächst, wird das schwieriger.
Was ist mit Ihren Führungskräften, wollen Sie die nie um sich haben?
Wir können das immer virtuell machen. Wir chatten über Slack, wir telefonieren oder sprechen über Zoom. Wir führen intern auch viele Blogs, über die wir unsere Gedanken und Ideen miteinander teilen. Sich physisch um einen Konferenztisch zu versammeln ist am Ende nur ein Mittel zum Zweck. Man kann das Ziel auch anders erreichen.
Aber die Kommunikation via Zoom oder Slack ist doch nicht die gleiche wie wenn man sich im Büro gegenüber sitzt. Geht nicht viel von der spontanen Kreativität des Bürolebens verloren?
Man kann immer jemanden anrufen. Und: Man wird so viel seltener unterbrochen. Vielen Leuten gefällt das. Wir kennen das doch alle, wie ärgerlich das ist, wenn man sich auf etwas konzentriert.
Was ist mit Führung? Muss man als CEO seine Vision, seine Mission anders kommunizieren, wenn man sich nicht von Angesicht zu Angesicht sieht?
Es hängt eher von der Größe der Organisation ab. Wenn Sie CEO einer 200-Mitarbeiter-Firma sind, dann ist Ihr Team auch schon auf unterschiedlichen Etagen verteilt und Sie müssen ihre Mission ständig wiederholen. Ich empfehle, sie multimodal zu kommunizieren: Schreiben Sie sie auf, nehmen Sie ein Video auf, stehen Sie in einer Townhall dazu Rede und Antwort.
Es klingt, als ob interne Kommunikation zur Schlüsselqualifikation für Manager wird. Was müssen Ihre Führungskräfte beachten?
Ich sage ihnen: Seid überlegt und zielgerichtet in eurer Kommunikation. Denkt daran, wie das, was ihr schreibt, auf andere wirkt. Wahrscheinlich ist es eine der besten Investitionen für Führungskräfte in dieser neuen Zeit, wenn sie ihre Kommunikationsfähigkeiten verbessern.
Haben Sie das getan?
Ich blogge seit Jahren, ich habe tausende Posts geschrieben. Ich habe also Übung. Und ich lese gerne Bücher über gutes Schreiben.
Ist es für CEOs heute wichtiger, gut zu schreiben als eine perfekte öffentliche Rede abzuliefern?
Vor anderen reden zu können ist immer noch eine wichtige Fähigkeit. Aber heute ist es wichtiger, gut zu schreiben.
Wie managen Sie die Leute, die unter Ihnen arbeiten?
Automattic ist eine recht flache Organisation, ich habe mehr Leute, die direkt an mich reporten, als die meisten CEOs. Mit den meisten teile ich ein Google Doc mit unserer Running Agenda und offenen Punkten. Ansonsten versuchen wir bei Automattic, den erwarteten Outcome zu managen, und sagen unseren Leuten nicht, wie sie das zu tun haben.
Dafür muss man seinen Leuten viel Vertrauen geben.
Vertrauen zu entwickeln ist wichtig, vor allem in einer verteilten Organisation. Man muss es sich jeden Tag erarbeiten.
Kann eigentlich jedes Unternehmen verteilt arbeiten – oder eignen sich nicht gerade Softwarefirmen besonders gut?
Bis zur Pandemie dachte ich, unser Modell eigne sich eigentlich nur für Softwareunternehmen. Aber inzwischen habe ich beeindruckende Beispiele aus allen möglichen Branchen gesehen, die sich umgestellt haben. Das stimmt mich optimistisch. Denn wer weiß, wie lange wir diesen Modus beibehalten müssen? Übrigens: Selbst wenn eine Firma später wieder zur Bürokultur zurückkehren will, ist es kein Nachteil, wenn eine Organisation gelernt hat, gut verteilt zu arbeiten.
Aber es gibt auch Branchen, in denen es nicht funktionieren würde, oder?
Klar, in der produzierende Industrie ist es überwiegend nicht möglich. Aber von Arztbesuchen dachten wir auch lange, dass wir sie persönlich machen müssten – nun ist Telemedizin vielerorts möglich. Ich habe auch ein Modell entworfen , das die verschiedenen Levels von Remote-Arbeit beschreibt. Level 0 wäre Fabrikarbeit; Level 3, wenn man digitale Tools voll einsetzt; Level 4, wenn das alles asynchron möglich ist – das heißt, du erlaubst den Leuten, ihre Arbeit zeitversetzt zu erledigen. Das ermöglicht ihnen eine neue Flexibilität im Alltag – und dem Unternehmen mehr Freiraum bei der Frage, wen man einstellen kann. Denn die Mitarbeiter können dann überall auf der Welt sein und trotzdem so effektiv arbeiten, wie wenn sie in der Zentrale säßen.
Wie stellen Sie neue Mitarbeiter auf Ihre besonderes Setup ein?
Wir geben den Leuten zu Beginn ein Budget, mit dem sie sich Equipment kaufen können – einen guten Bürostuhl, Tisch oder Monitor. Wer lieber in einem Coworking-Space arbeiten will, kann dafür auch bis zu 250 Dollar pro Monat bekommen. Wie sich die Leute entscheiden, ist ihnen überlassen – wir sind büroagnostisch.
Sie selbst arbeiten von zuhause aus?
Seit etwa einem Jahrzehnt arbeite ich entweder von zu Hause oder von unterwegs.
Wie organisieren Sie sich? Haben Sie Rituale, um den Arbeitstag einzuläuten?
Ich meditiere, ich dehne mich. Und ich liebe Tee, also trinke ich einen grünen Tee am Morgen.
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