Großbauprojekte Infrastruktur-Großprojekte: der schwierige Weg zum Erfolg?

Blick auf die Baustelle des Bahnprojekts Stuttgart21
Baustelle des Bahnprojekts Stuttgart21
© IMAGO / Arnulf Hettrich
Große Infrastrukturprojekte enden hierzulande nicht selten im Desaster. Muss das so sein? Thomas Gläßer und Uwe Gehrmann erklären, wie eine erfolgreiche Projektsteuerung aussehen muss

Energiewende, Verkehrswende – die großen Herausforderungen in unserem Land nehmen nicht ab. Das Gegenteil ist der Fall. Aber anstatt schneller Erfolgsmeldungen, die Mut machen, gut gerüstet die Herausforderungen der Zukunft zu bestehen, sind es eher Hiobsbotschaften, mit denen solche Projekte von sich reden machen. Mal sind es die Kosten, die explodieren, ein anderes Mal läuft die Zeit davon, nicht selten passen die ursprünglichen Anforderungen schließlich nicht mehr in die aktuelle Zeit. Und nicht selten ist es eine Akkumulation der unterschiedlichen Faktoren, die am Ende nur noch einen Wunsch aufkommen lässt: Bitte kein neues Desaster! Ist Scheitern also Programm? Oder ein typisch deutsches, vielleicht sogar unvermeidbares Phänomen? Welche Schlüsse ziehen wir aus BER, Stuttgart 21und anderen Projekten?

Die Analyse der Ursachen zeichnet zunächst ein vielschichtiges Bild. Dennoch lassen sich drei Schlüsselfaktoren für Verzögerungen oder das teilweise Scheitern identifizieren:

  • Das fehlende Verständnis über das gemeinsame Ziel. Die frühzeitige Abstimmung eines gemeinsamen Zielbildes und einer Projekt-Roadmap bleibt nicht selten nach intensiven Vertragsverhandlungen auf der Strecke. Dabei bildet Vertrag keine Bauanleitung. Verträge bieten Raum für Interpretationen. Bei komplexen Projekten sollte deshalb der Abgleich individueller Auslegungen so früh als möglich synchronisiert und zu einer gemeinsamen Sicht geformt werden.
  • Ein nur unzureichend ausgeprägtes Projektverständnis. Es klingt so trivial: Projekt ist ungleich Linienorganisation. Warum verhalten wir uns dann nicht konsequent so und lassen zu, dass in der Linie erprobte Führungsinstrumentarien zur Anwendung kommen, die hier nicht passen können? Warum managen wir nicht projekt-like Risiken, sondern versuchen diese zu verhindern? Warum messen wir der Kommunikation nicht die zentrale Bedeutung zu?
  • Die Existenz gesetzlicher Auflagen und Beschränkungen. Der mitunter sogar konkurrierende Dschungel aus Genehmigungsverfahren, Datenschutz und regulatorischen Vorgaben verhindert oft unternehmerischen Mut und notwendigen Erfolg. Der Weg durch die Behördenlandschaft ist lang. Dabei hat Elon Musk in Brandenburg aufgezeigt, wie schnell selbst komplexe Projekte Realität werden können, wenn der gesetzliche Rahmen beiseitegestellt wird. Aber: Hand aufs Herz – welches (halb-öffentliche) Projekt kann es sich erlauben, ebenso zu verfahren und damit das Risiko „verlorener Kosten“ bei nachträglich nicht erteilten Genehmigungen zu schultern? Der Aufschrei der Öffentlichkeit wäre zurecht groß!

Keine Chance also, Infrastruktur- und Großbauprojekte erfolgreich zu steuern? Es gibt sie schon, die erfolgreichen Ansätze.

Wichtig ist ein ganzheitlicher Projektansatz, weg von der isolierten Betrachtung einzelner Projektphasen. Silobildung bedeutet das „Aus“ erfolgsnotwendiger Transparenz. Ebenso bedarf es agiler Projektmanagementmethodiken. Das herkömmliche Wasserfallprinzip ist damit nicht vom Tisch. Wenn sich aber Anforderungen im Projektverlauf auch ändern können, bedarf es Agilität. Ebenso relevant, die fallweise Einbindung externen Expertenwissens auf Zeit. Hierfür sind rechtzeitig Budgets zu reservieren. Die größte Bedeutung kommt aus unserer Sicht jedoch dem Faktor „Mensch“ zu. Denn Menschen realisieren Projekte. So braucht es „Leader“, die diese Menschen zum Projekterfolg führen und die Beziehungen der beteiligten Stakeholder untereinander gestalten.

Was sich hier vielleicht etwas einfach liest, bildet eindeutig die Königsdisziplin. Wie lassen sich Beziehungen zwischen den Beteiligten tatsächlich partnerschaftlich gestalten und was können wir tun, um einen vordergründigen Interessendissens aufzulösen? Beziehungen zwischen Beteiligten sind, je nach Projektkonstellation, sehr unterschiedlich und zum Teil hochkomplex aufgebaut. Als wesentlicher Baustein eines Stakeholder-Management-Konzeptes wird die Ausrichtung eines Turnaround-Konzeptes gesehen. Die Erfüllung der Ziele relevanter Stakeholder, vertrauensbildende Maßnahmen zur Wiedererlangung eines verloren gegangenen Vertrauens sind wesentliche erfolgskritische Faktoren in Projektentwicklungs- wie auch Umsetzungsphasen.

Es ist also weder Zeit noch Raum, den allzu oft praktizierten Modus der beharrenden Problembewunderung auch nur einen Tag länger zu kultivieren. Agilität ist das Gebot der Stunde! Die wirkungsvolle Bedeutung von Agilität in Projekten ist den meisten Führungskräften zwar eingängig, doch weniger genau wissen sie, wie sich Agilität auf Projektqualität, Budget/Kosten sowie andere ganzheitliche Leistungskennzahlen des Unternehmens auswirken. Unternehmen, die ihre Transformation beschleunigen wollen, benötigen eine klare Ausrichtung. Für das „Hin zu mehr Agilität“ sind fünf Dimensionen entscheidend, um den Erfolg jedes einzelnen Schrittes zu bestimmen: Führung, Prozesse, Organisation, Projekt-Portfolio („Menge“) und Technologiearchitektur.

Der Betriebswirt (VWA) Thomas Gläßer ist Direktor und Leiter der Solution Group „Infrastruktur-Großprojekte“ der Atreus GmbH. Uwe Gehrmann ist Mitglied des Executive Board, ebenfalls bei Atreus, dem führenden Anbieter von Interim-Management in Deutschland. Beide Autoren sind seit mehr als 25 Jahren in geschäftsführenden Positionen in der deutschen Industrie und dem Mittelstand tätig und waren zuletzt gemeinsam in ein Projekt rund den Bau von Infrastruktur für die deutsche Energiewende beratend beteiligt.


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