Interview„In 80 Prozent der Unternehmen schalten die Menschen ab“

Es muss nicht immer Überforderung sein, auch Unterforderung kann ein Problem seindpa


Dan Pontefract: Der Berater aus Kanada setzt Akzente zur Transformation von Unternehmenskultur und ist gefragter Redner und Gastautor bei „Forbes“ oder „Harvard Business Review“. Capital hat gemeinsam mit dem Wissensvermittler getAbstract die vier besten Wirtschaftsbücher 2019 gekürt – darunter: „Open to Think“, Dan Pontefract, Figure 1 Publishing, 2018


Herr Pontefract, Sie sagen, wir müssten wieder mehr nachdenken. An wen denken Sie da besonders?

DAN PONTEFRACT: Ich beobachte seit 25 Jahren, wie Firmen und Mitarbeiter geführt werden. Erst war ich selbst in Unternehmen Chefplaner, Lernbeauftragter oder Abteilungsleiter für Bildung­ und Entwicklung. Dann habe ich aus der Außenperspektive beraten. Ich sehe mich als eine Art Unternehmenssoziologe und stelle fest, dass sich die Lage, was Engagement und Einsatzbereitschaft von Mitarbeitern angeht, zum Schlechteren verändert hat.

Das klingt hart – aber kann man das überhaupt so pauschal sagen?

Dan Pontefract

Wir haben im Streben nach immer mehr Leistung, Effizienz und Engagement die Techno­logie zum Heiligen Gral erklärt. Digitalisierung sollte Zeit sparen. Aber vor den Leuten – und das gilt für Führungskräfte und deren Mitarbeiter gleichermaßen – türmen sich immer höhere Berge elektronischer Inhalte auf. Statt unser Handeln schneller und besser zu machen, begünstigt die Technik grundsätzlich eine Kultur der Furcht und des Aktivismus. Wir vergessen, dass wir nicht aus Einsen und Nullen gemacht sind, sondern aus Molekülen. Menschliche Führungsqualitäten, die beispielsweise ein Klima des Vertrauens schaffen und Mitarbeiter fördern, werden von rein prozessorientierten und optimierten digitalen Transaktionen verdrängt. Im Ergebnis legt sich über alles eine Kultur der permanenten Betriebsamkeit und des Multitasking, und wir müssen uns den Raum und die Zeit zum Nachdenken und Überlegen zurückholen.

Wie kommen Sie zu dieser Diagnose?

Die Frage ist, wie kreativ und aufmerksam geht ein Unternehmen mit Ideen und Entscheidungen um? Das lässt sich daran messen, wie die internen Abläufe gestaltet sind, wie die Menschen sich einbringen und wie stark sie zusammenarbeiten. Ist die Kultur übermäßig top-down, hierarchisch und bürokratisch oder fürchten Mitarbeiter Veränderungen, dann ziehen sie sich tendenziell zurück – im Denken wie im Handeln. Stellen Sie sich eine Matrix vor: Die y-Achse zeigt den Grad und die Tiefe von Reflexion, die x-Achse die Bereitschaft und Möglichkeit zu handeln. In 70 bis 80 Prozent der Unternehmen schalten die Menschen ab, weil sie einer unauf­hörlichen Flut von Aufgaben ausgesetzt sind oder in einem Klima der Angst leben.

Und dann driften sie in die innere Immigration oder reagieren nur noch?

Wenn Mitarbeiter verängstigt sind, weil nur der Chef entscheidet und Fehler nicht toleriert werden, dann sind sie wie gefesselt oder gelähmt: Sie sitzen still, halten sich aus allem heraus, sind unschlüssig, entwickeln sich nicht weiter und sind also weder kreativ noch risikobereit, geschweige denn innovativ. Und zweitens schafft Führungspersonal zunehmend ein Umfeld, in dem jeder permanent auf Empfang und Sendung sein muss. Es passiert einfach zu viel. Die Menschen sind mit telefonieren beschäftigt, schubsen E-Mails weiter, sichten neue Textnachrichten, ein Meeting jagt das andere. Das lenkt vom Wesentlichen ab, wir denken nicht mehr mit, und das führt dazu, dass wir am Ende schlecht entscheiden.

Tatsächlich ist der Arbeitsalltag ja oft dicht gedrängt. Aber wie kann man das ändern?

Aus der Sicht eines Unternehmens muss man damit beginnen, die eigenen Normen zu hinterfragen. Was sind die Erwartungen an Dinge wie Konferenzen: Wie viele braucht es, wie lange sollen sie dauern? Hat man schon einmal ausgewertet, wie produktiv die Sitzungen sind oder ob sie nur geschäftige Rituale sind? Wer nimmt teil, geht es interaktiv zu, oder ist die Kommunikation einseitig?