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Gastkommentar Wie Firmen die Digitalisierung gelingt

Viele Unternehmen laufen Gefahr, wie Lexika zu enden und den Sprung ins digitales Zeitalter zu verpassen. Von Aaron Levie
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Aaron Levieist CEO des Cloud-Anbieters Box. Das Unternehmen hat im Januar einen erfolgreichen Börsengang hingelegt. General Electric, Gap und Monsanto gehören zu den Kunden von Box. Levie ist auch Investor des Start-ups Airware, das Hard- und Software für Drohnen entwickelt.

Von 1768 bis in die frühen 1990er Jahre bestimmte ein Unternehmen den weltweiten Lexika-Markt: die Encyclopædia Britannica. Mehr als 200 Jahre lang hatte sie es verstanden, ihre Bibliotheken voll mit Informationen mittels umherreisender Verkäufer und auf den Konsumenten fokussierter Vertriebskanäle an den Mann zu bringen.

Plötzlich jedoch änderte sich alles für die Encyclopædia Britannica, wie Philip Evans schematisch in einem Artikel im Harvard Business Review aus dem Jahr 1997 darlegte. Mit dem Einzug des Informationszeitalters zerstörten computerorientierte Firmen in nur wenigen Jahren das, was sich der Lexikon-Verlag in zwei Jahrhunderten aufgebaut hatte.

Der Brockhaus-Verlag mit seiner Enzyklopädie, die amerikanische Buchhandelskette Borders, die Videothek Blockbuster und dem Fotokonzern Kodak erging es ähnlich. Das digitale Zeitalter, mit seinem demokratisierenden Wettbewerb, führte dazu, dass Manager und Unternehmen von genau den Zielen bedroht werden, die sie selbst so verzweifelt zu erreichen versuchten. Im Falle der Encyclopædia Britannica war der Plan, die hochpreisigen, gedruckten Bücher mit einer CD-ROM als digitale Ergänzung weiter zu verkaufen, anstatt das Buch in ein digitales Produkt zu verwandeln. Für Borders war es Amazon: Die Handelskette hatte sich in einem riskanten Schachzug beim Eintritt in die digitale Wirtschaft mit dem Internetriesen zusammengeschlossen, was der Buchhandelskette zum Verhängnis wurde.

Digitalisierung erfasst alle Branchen

Die internationale Plattenkette Tower Records, die vor allem im angelsächsischen Raum bekannt war, reagierte zwar schneller auf die digitale Wende, doch die realen Läden mit ihren Lieferketten wurden zur Bürde, als das Kernsegment nur noch in Bits genutzt wurde. In vielen Fällen war der Kampf gegen den unausweichlichen Bruch schon verloren, bevor er überhaupt richtig angefangen hatte. Um Schritt halten zu können, war es entscheidend, wie schnell Unternehmen reagierten und auf welche Art und Weise.

Die meisten Firmen hatten den Eindruck, dass der digitale Wandel der 1990er-Jahre bereits der Endpunkt der Entwicklung war. E-Commerce-Webseiten entstanden, Lieferketten wurden optimiert und Investitionen in Informationstechnologien erlebten einen regelrechten Boom. Die erste Welle der 1990er- und 2000er-Jahre der digitalen Revolution brachte aber lediglich digitale Schnittstellen in das Leben der Konsumenten, wobei die Verbindungen in die analoge Welt noch gut zu erkennen waren. Deswegen war die erste Technologie-Firma, die zerschlagen wurde, nur eine Webversion eines Buchkatalogs und die ersten Nachrichten im Internet sahen auch so aus wie kopierte Zeitungen.

Springen wir ins Jahr 2014: Es wird deutlich, dass der Übergang zum Digitalen in der Verlags-, Medien- und Handelsbranche nur die Spitze des Eisberges war. Erst als die Allgegenwart des Internets, standortbezogene Smartphones und die Standardisierung der zugrundeliegenden technischen Ressourcen zusammentrafen, war die Welt bereit für eine vollständige Transformation.

Die nächste Dekade wird sich darum drehen, digitale Schnittstellen und bisherige Erfahrungen auf die restliche Industrie anzuwenden. Betriebe, die früher von signifikantem Investitionsvermögen und Regularien geschützt waren, laufen nun Gefahr, den gleichen Weg wie etwa Plattenläden zu gehen. Start-ups greifen unterschiedlichste Märkte an, von Biowissenschaften bis hin zur Brillenmode. Das alles in einer Welt, in der Rechnerleistung unendlich skalierbar ist, neue Talente auf Abruf angeheuert werden können, die Produktion nur ein paar Klicks entfernt ist und die Verbreitung an Millionen von Kunden schon fast ein Gründer-Geburtsrecht ist.

Wer zu träge ist, wird untergehen

Jeder Vorstand, jede IT-Firma und jeder Abteilungsleiter sollte davon ausgehen, dass es einen Weg gibt, oder geben wird, mit dem man seine Kunden noch effizienter bedient. Noch 2010 machten sich Taxiunternehmen keine Gedanken darüber, wie sie ihren Kunden ein qualitativ hochwertiges und bedarfsgerechtes Angebot machen können. Also haben Uber und später Lyft das für sie getan.

Zwar sind nur wenige Arbeitsbereiche so kaputt wie das Taxigewerbe, aber die gleichen Faktoren, die das städtische Transportwesen verändert haben, gelten auch für jeden anderen Markt. Die Strukturen, die bisher für die Marktdominanz verantwortlich waren, bröckeln nun weg. Zum Beispiel haben starre Monopole ein falsches Verständnis von Wettbewerbssicherheit hervorgerufen, aus dem einfachen Grund, weil es keine Konkurrenten gab (wie im traditionellen Gesundheitswesen); oder Regularien den Eintritt in den Markt erschwerten (wie beim Taxigewerbe); oder Unternehmen haben profitiert, weil Alternativen für Kunden nur schwer zugänglichen waren (wie bei traditionellen Kaufhausketten).

Die Wettbewerbsvorteile haben die Unternehmen träge gemacht. Junge Unternehmen, die sich auf Personalisierung und auf On-Demand-Dienste fokussieren, tragen nicht die Last traditioneller Infrastrukturen und vertikaler Integrationen. Und sie müssen keine großen Vermögenswerte aktivieren.

es gibt immer einen Weg vom Industrie- zum Informationszeitalter

In einem kürzlich erst erschienenem Artikel im Harvard Business Review, schrieb der Harvard Business School Professor Michael Porter: „Diese neue Art von Produkten verändern die Struktur der Industrie und die Art und Weise des Wettbewerbs. Sie konfrontieren Unternehmen mit Geschäftsmöglichkeiten und neuen Gefahren. ... Bei vielen Unternehmen werden intelligente, verbundene Produkte die fundamentale Frage stellen: ‚In welchem Geschäftsfeld befinde ich mich?’“

Egal in welchem Unternehmen, es gibt einen Weg vom Industrie- zum Informationszeitalter. Der erste Schritt ist es, die natürliche Erweiterung des Eigentums oder des einzigartigen Wertes in der digitalen Welt zu erkennen. Wenn man massiv Infrastruktur angesammelt hat, dann sollte man überlegen, ob man andere nicht daran teilhaben lassen will (über APIs). Produktfokussierte Unternehmen sollten sich fragen, ob digitales Feedback nicht zu einer dynamischeren Beziehung mit dem Kunden führt. Wenn man ein High-End-Anbieter ist, dann sollte man sich fragen, wie neue Technologien die Kosten senken und den Zugang zu mehr Kunden gewähren können. Die digitale Transformation heißt nicht, dass die Kernkompetenzen über Bord geworfen werden müssen. Vielmehr gilt es, sich mit neuen Erfahrungen und Technologien auseinanderzusetzen.

Und jenseits der Entwicklung von neuen Produkten und Technologien, kann es Teil der Lösung sein, sich mit Start-ups im Silicon Valley und anderswo zusammenzuschließen. Beispiele dafür sind der Zusammenschluss von Whole Foods und Instacart, die ihr Transaktionsvolumen bereits um 150 Prozent gesteigert haben. Ein anderes Beispiel ist die Investition von GE in Airware, dem führenden Start-up bei Drohnen. In anderen Fällen kann die richtige Antwort in der Akquisition liegen, wie Nordstrom mit der Übernahme von Trunk Club und Monsanto mit der Übernahme von Climate Corp gezeigt haben. Diese Veränderung führt sogar zu einem Wandel in der DNA in den Führungsebenen, wie die Entscheidung von Gap zeigt, die mit Art Peck, ihren Chef für Digitales und Innovationen zum neuen CEO ernannt haben.

Wie Marc Andreessen, der Gründer von Netscape und der Venture-Capital-Firma Andreessen Horowitz schon sagte, Software wird die Welt essen. Aber die technologie-angetriebenen Innovationen werden nicht nur aus dem Technologiesektor kommen. Unternehmen aus allen Geschäftsfeldern haben die Möglichkeit, von Unternehmen zu lernen, die den Ritt auf der ersten Welle der digitalen Revolution verpasst haben. Sie können nun vorankommen und sich für die digitale Welt erneuern.

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