InterviewIn Maschmeyers Höhle

Carsten Maschmeyer in seinem Münchner Büro
Carsten Maschmeyer in seinem Münchner Büro. Von hier aus führt er seine Beteiligungen
© Dirk Bruniecki

Carsten Maschmeyer: Schon während des Studiums arbeitete Maschmeyer in der Finanzberatung und verkaufte Anlageprodukte. Später gründete er den Finanzvertrieb AWD, den er im Jahr 2000 an die Börse brachte und 2007 an die Schweizer Swiss-Life-Gruppe verkaufte. Seither investiert Maschmeyer in junge Unternehmen. Bekannt wurde er zudem wegen seines Netzwerks, zu dem auch Ex-Kanzler Gerhard Schröder zählt.


Herr Maschmeyer, Sie investieren seit Jahren in etliche Unternehmen: von Dirndl-Onlineshops über Hightech-Klebestifte bis zu Fintechs und künstlicher Intelligenz. Gibt es eigentlich eine Branche, die Ihnen besonders wichtig ist?

Es gibt zwei Kriterien, nach denen ich meine Investitionen grundsätzlich beurteile: Ich investiere nur in Geschäftsmodelle und Produkte, die Aussicht haben, wirtschaftlich erfolgreich zu werden. Und sie müssen mir Spaß machen. Als ich mein Unternehmen AWD 2007 verkauft und die Tretmühle als CEO eines MDax-Konzerns verlassen hatte, habe ich mir vorgenommen: Ich mache nur noch das, was mir Freude macht. Also frage ich mich immer wieder: Möchte ich als Investor die Gründer morgen nach dem Pitch wiedersehen und viele Jahre mit ihnen zusammenarbeiten? Wenn ich die Frage nicht ganz klar mit Ja beantworten kann, mache ich es nicht.

Es gibt nicht das Zukunftsfeld, in das Sie gezielt Ihr Kapital stecken?

Es gibt natürlich die Zukunftsfelder, und dort suche ich auch gezielt. Aber nicht in einem einzigen Sektor. Das wäre mir zu riskant. Unsere Strategie ist Diversifikation. Denn der beste Fokus ist, keinen Fokus zu haben. Und offen zu sein für verschiedene Branchen und Länder. Dann hat man eine größere Chance, beim Next Big Thing dabei zu sein.

Wie wählen Sie dann aus?

Wir haben uns im vergangenen Jahr 1200 Firmen angeschaut. Eingestiegen sind wir bei drei. Im Schnitt machen wir pro Jahr zwei bis fünf Beteiligungen. Mein Job ist dabei wie der eines Sportdirektors in einem Bundesligaverein. Um gute Spieler zu finden, müssen Sie sich ganz viele Talente ansehen.

Sie können sich doch unmöglich 1200 Start-ups anschauen.

Richtig, dafür habe ich Scouts und meine Teams. Und die sind auf allen wichtigen Messen und Konferenzen, sowohl in Europa als auch in den USA. Wenn unsere Scouts sagen, dass wir uns ein Start-up anschauen sollten, kommen weitere Teammitglieder dazu. Immer drei Experten, einer für die jeweilige Industrie, einer für die Zahlen und einer für die Beurteilung der Gründer. Erst dann komme ich ins Spiel.

„Es gibt nur gute Unternehmer“

Worauf achten Sie, wenn Sie sich die Firmen anschauen?

Ich bin zuständig für das Ressort Mensch. Ich will die Erfinder und Geschäftsführer kennenlernen und ein Gefühl dafür bekommen, ob das mit denen funktionieren kann. Meine Überzeugung ist: Es gibt keine guten Unternehmen – es gibt nur gute Unternehmer. Und ich brauche nicht lange, um zu erkennen: Die Gründer sind in Ordnung. Oder: um Himmels willen. Funktioniert das Team, sind sie offen für Vorschläge, nehmen sie Hilfe an, wenn es schwierig wird?

Aber Sie können ja nicht tagelang den Gründern bei der Arbeit zuschauen – woran erkennen Sie, ob ein Team funktioniert?

Erstens, die Gründer müssen komplementär sein. Manchmal sitze ich in einem Pitch, und alle drei Gründer kommen von der gleichen Uni, haben dasselbe studiert, bisweilen sogar beim gleichen Professor. Dann sage ich: Freunde, hier haben wir doch den ersten Geburtsfehler. Zwei von euch können eigentlich nach Hause gehen, denn ihr braucht auch andere Kompetenzen und Stärken. Das zweite Kriterium ist: Haben alle Gründer einen ordentlichen Anteil an der Firma? Wer ohne Anteile ist, könnte langfristig das Interesse am Unternehmen verlieren. Dann fehlt mitunter die Besessenheit, der Ehrgeiz, diese Rund-um-die-Uhr- und Wochenende-ist-egal-Einstellung.

Sie hatten als Investor auch Fehlschläge. Das Internetportal Hausmed, in das Sie einige Millionen investiert haben, ging pleite. Ebenso der App-Entwickler Mobile Event Guide (MEG). Wie gehen Sie mit solchen Fehlschlägen um?

Ich lerne immer dazu. Hausmed ist ein gutes Beispiel für das Problem, das ich gerade genannt habe. Die Idee der Firma war klug, man wollte Ärzte bei der Versorgung chronisch Kranker entlasten. Einer der Geschäftsführer hatte fünf Prozent, die beiden anderen nichts. Und die gingen nicht die Extrameile. Ich bin überzeugt: Hätten alle jeweils 20 Prozent gehalten, wäre das nicht passiert. Das Gleiche bei MEG, einer App für Messen und Events. Der eine Geschäftsführer und Gründer war ein genialer Erfinder und Verkäufer, der andere ein sehr strukturierter, straighter Ex-Manager von McKinsey. Der aber hielt weitaus weniger Anteile als der Gründer. Solche Ungleichgewichte sind wie ein DNA-Fehler. Da kann Missgunst aufkommen, und Streit ist nahezu vorprogrammiert.

Meiden Sie wegen Ihrer Fehlschläge auch gewisse Investments?

Ja. Zum Beispiel mache ich keine Investments in Medikamentenentwicklungen mehr. Mit Ausnahme einer Beteiligung, die ich in diesem Bereich sehr gerne weiter halte: HMNC, das die Diagnostik und Therapie von Depressionen verbessert. Aber da nutzen Ärzte und Patienten auch schon unser fertiges Produkt auf dem Markt. Neues mache ich in diesem Bereich nicht mehr, denn bis zur Marktreife dauert das in der Regel zu lange, ist zu teuer, und die Risiken der Forschungsergebnisse kann ich nicht beeinflussen.