Uhren„Wer nichts mehr riskiert, ist am Anfang vom Ende!”

Matthias Breschan, CEO von RadoPR

Seit 2011 leitet Matthias Breschan die Geschicke von Rado, bekannt für Uhren aus Hightech-Keramik und Teil der Swatch Group. Momentan kein leichter Job, wie für alle Manager der Uhrenindustrie: Gelbwesten-Protest in Paris, Unruhen in Hongkong, jetzt die Coronakrise – und das, wo der sogenannte Frankenschock gerade mal ein paar Jahre her und annähernd verdaut war.

Dennoch blickt der gebürtige Kärntner mit seinem Team auf eine sehr erfolgreiche Zeit zurück, schließlich gelang es, die etwas in die Jahre gekommene Ästhetik der schwarz-glänzenden, kantigen Uhren mit technischer Innovation und reichlich Esprit im Design zu verjüngen und emotional neu aufzuladen. Wie Matthias Breschan das geschafft hat und einiges mehr aus seiner bisherigen Amtszeit bei Rado, das verrät er exklusiv auf Capital.de.

Matthias Breschan kein Interview kommt derzeit ohne Schwenk ins Tagesgeschäft aus. Wie schlägt sich Rado in der Coronakrise?

Im Moment ist das Business sehr schwierig, das kann sich jeder denken, der die derzeitigen Medienberichte verfolgt. In den meisten Märkten sind die Geschäfte unserer Handelspartner geschlossen und unsere eigenen Stores meist auch. Was uns Mut macht, sind die aktuellen Entwicklungen in China und Südkorea, wo ein Stück weit die Alltagsnormalität zurückzukehren und die Talsohle durchschritten zu sein scheint. Das Jahr selbst dort auf Vorjahresniveau abzuschließen dürfte zwar nicht mehr möglich sein, aber zumindest bald wieder annähernd die Monatsumsätze von 2019 zu erreichen.

Hakt man so ein Jahr wie 2020 dann innerlich schon ab und schaut auf 2021, strategisch wie budgetär?

Natürlich motivieren und unterstützen wir jetzt weiterhin unsere Kollegen im Unternehmen und die Partner in den Märkten, so gut wir können. Und dann machen wir deutlich, dass es mit Sicherheit eine Post-Corona-Zeit geben wird, für die wir so fit wie möglich sein müssen. Da wird es neue Herausforderungen geben, denn die Pandemie verändert die Bedeutung des E-Commerce erheblich und dauerhaft, vermutlich auch das Kaufverhalten.

Ich prognostiziere eine Rückbesinnung auf beständigen Konsum, ein steigendes Qualitätsbewusstsein und weiter wachsenden Zuspruch für das Thema Nachhaltigkeit. Und diese Werte sprechen in meinen Augen nicht nur für Rado, sondern für die gesamte Schweizer Uhrenindustrie, das könnte durchaus positive Effekte haben!

In der Politik spricht man gern von den ersten 100 Tagen im Amt. Wie lautete Ihr Plan dafür, als sie 2011 bei Rado antraten? Welche Probleme hatten Sie identifiziert?

Wir sind ja eine noch recht junge Marke, gegründet zwar im Jahr 1917 von den Gebrüdern Schlup, aber die erste Kollektion unter dem jetzigen Namen Rado kam erst 1957 auf den Markt. Vom Start weg hat man sich dabei auf den zweiten Teil der Uhr nach dem Werk konzentriert, das Design.

In dieser Disziplin stieg man in den kommenden Jahrzehnten zu einem der führenden Player auf, vor allem ab 1986, mit der Einführung der Hightech-Keramik als Alleinstellungsmerkmal. Die schwarze Hochglanzoberfläche und die ikonische rechteckige Form konnte man in den 1990ern schon aus mehreren Metern Entfernung erkennen.

Dieses einzigartige Gesicht, diese starke Identität wandelte sich in den kommenden Jahrzehnten dann vom Segen zum Fluch, denn es wurde zunehmend schwer, eine jüngere Klientel von diesem Look zu überzeugen. Das war eine der wichtigsten Aufgaben für uns.

Mit welchen Schritten haben Sie bei dieser „Frischzellenkur“ angefangen?

Im Mittelpunkt stand und steht bei uns das Produkt. Dabei geholfen, neue Wege zu gehen, hat uns eine innovative Technik, die zuvor im Motorsport zur Anwendung kam: das sogenannte Monobloc-Verfahren, das uns den Guss des gesamten Gehäuses ohne den bisherigen eckigen Stahlkern zuließ. Plötzlich waren runde Uhren möglich und auch farbige Keramik. Extrem schwierig, weil jedes Pigment einen Einfluss auf die Keramik-Basis Zirkoniumoxidpulver hat – das kann dabei spröde, brüchig oder gar giftig werden.

Diese Leistung unseres Teams hat die gesamte Modellpalette neu belebt und emotionalisiert. Denn sein wir ehrlich, das Alleinstellungsmerkmal „kratzfestes Produkt“ klingt nicht sonderlich sexy. Jetzt kamen Hightech und Hochgefühl plötzlich zusammen, wie etwa in unsere neun Uhren umfassende und für Rado ziemlich bunte – und erfolgreiche – Hommage an die Farbentheorie von Le Corbusier.

Haben Sie die Vertriebskanäle angefasst?

Wir wachsen weiter mit einer langfristigen, verlässlichen Strategie und gehen da nicht zu opportunistisch ran, mit zu vielen Points of Sale in zu kurzer Zeit, die nur temporär Wachstum vorgaukeln, aber auf lange Sicht weder für uns noch lokale Partner so wirklich funktionieren. Ich muss da immer an manche Marke denken, die vor zehn oder 20 Jahren plötzlich auf der BaselWorld auftauchte, vorher völlig unbekannt, nun aber mit Tourbillonmodellen für 200.000 Euro. Die hat mancher Juwelier dann tatsächlich geordert und konnte schon wenig später bei Sericefragen oder Problemen niemanden mehr erreichen. Solche One-Hit-Wonder sind mir eine ewige Warnung bei allem, was wir tun!

Was war Ihnen in der Führungsrolle besonders wichtig?

Jede Veränderung, die wir durchgeführt haben, musste authentisch sein, also zur Marke passen, und eine nachhaltige Perspektive haben. Nur wenn jeder Mitarbeiter eine neue Richtung nicht nur versteht, sondern auch an ihren Erfolg glaubt, trägt er solche Kurswechsel auch mit. Wenn man das als Chef nicht hinbekommt, dann sind selbst Reförmchen zum Scheitern verurteilt.

Haben Sie an der Preisschraube gedreht?

Nein, denn innerhalb der Swatch Group sind wir zwischen Omega über uns und Tissot unter uns gut aufgehoben. Ein Niveau zwischen 1000 und 3000 Euro ist unsere comfort zone.

Wie blicken Sie in die Zukunft der Uhrenindustrie?

Zuversichtlich und voller Neugier auf Neues. Denn eines ist doch klar: Wenn wir mutlos werden, wenn wir nichts mehr riskieren, nicht mehr innovativ sind, dann ist das der Anfang vom Ende. Klar, aufwendige Projekte wie die „Le Corbusier“-Kollektion muss man sich auch leisten können, aber wir waren und sind sehr profitabel und haben mit der Swatch Group einzigartige Rückendeckung. Keine Marke des Konzerns ist von Zulieferern abhängig, den man vielleicht von schrägen Ideen für Prototypen erst überzeugen muss. Wir fällen Entscheidungen selbst und schnell, können so mehr wagen.

Was war die größte Herausforderung beim Abstauben der Marke Rado?

Das Tempo, in dem unsere Pläne allmählich Gestalt annahmen und nach außen kommuniziert wurden. Unsere Branche ist einfach sehr, sagen wir, beständig, und das hat zweifellos viele Vorteile. Doch manchmal hätte ich schon gern mehr Gas gegeben.

Was macht Sie besonders stolz?

Dass wir heute genau die jungen Kunden für uns interessieren und begeistern können, die wir uns 2011 gewünscht hatten. Und zwar ohne unsere Geschichte zu verleugnen, unser Profil zu verbiegen oder langjährige Fans zu vergraulen. Rado hat heute alles, um auch die nächsten Jahrzehnte stark zu sein.