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Patagonia Yvon Chouinard – Geschäftsmodell Weltenrettung

Patagonia-Gründer Yvon Chouinard
Patagonia-Gründer Yvon Chouinard
© Ben Gabbe/Getty Images
Patagonia-Gründer Yvon Chouinard überträgt seine Firma an gemeinnützige Stiftungen. Business Punk hat den heute 83-Jährigen 2011 porträtiert. So tickt der Unternehmer-Revolutionär

Der Revolutionär ist alt und müde. Es ist spät. Viel zu spät, um die Welt zu retten. „Es gibt keine Hoffnung“, sagt Yvon Chouinard. „Ich sehe schwarz für die Zukunft dieses Planeten.“ Er sitzt auf einer Zuschauerbank in einer leeren Turnhalle in Warschau, draußen regnet es, drinnen ist es klamm. Chouinard klappt den Kragen seiner Windjacke nach oben.

Sein Mund lächelt, aber seine Augen schauen traurig. Als würde dieser kleine, alte Mann ein großes Bündel Schwermut mit sich herumtragen. Vielleicht ist ja gar nicht alles verloren. Vielleicht waren die Träume des Revolutionärs ja einfach nur zu groß für ein einziges Leben.

Der Gründer der Outdoormarke Patagonia ist eigentlich hierhergekommen, um über Siege zu reden. Er will in Warschau für seine Autobiografie werben, „Let my people go surfing“ heißt sie, Untertitel: „The Education of a Reluctant Businessman“.

Der Kalifornier hat in seinem Leben vieles anders und noch mehr besser gemacht als andere Unternehmer: Er hat Fleecestoffe aus alten Plastikflaschen hergestellt, lange bevor die breitere Bevölkerung vom Begriff Recycling gehört hatte.

Radikal nachhaltig

Er hat seine Firma als Erster an der US-Westküste allein mit Sonnen- und Windenergie betrieben. Und er folgt einer Geschäftsphilosophie, die so radikal nachhaltig ist, dass einem angst und bange dabei wird.

Patagonia – keine normale Outdoor-Marke
Patagonia – keine normale Outdoor-Marke
© picture alliance / ZUMAPRESS.com | Mark Hertzberg

Man dürfte da schon etwas mehr Kampfgeist erwarten vom wohl radikalsten Umweltaktivisten der amerikanischen Wirtschaft. Ein wenig mehr Optimismus. „Ach, wissen Sie“, Chouinard lächelt kurz. Er denkt nach. Wie soll er das sagen? „Ich bin glücklich. Ich werde sterben. Mit einem guten Gewissen. Es ist besser, Teil der Lösung gewesen zu sein als Teil des Problems.“ Lehrstuhl in Yale? Nein danke - dort kann man nicht surfen Yvon Chouinards berühmtester Satz lautet: „Ich wollte nie ein Geschäftsmann sein.“ Damit beginnt seine Autobiografie, er sagt ihn in jedem Interview. Gut, dass aus dieser Absicht nichts geworden ist. Denn es ist sein Reichtum und sein geschäftlicher Erfolg, die die Welt ein wenig besser machen könnten. Mit Patagonia hat er den Beweis erbracht, dass unternehmerischer Erfolg durchaus in Einklang stehen kann mit Idealismus, Umweltbewusstsein und Mitarbeiterglück.

Chouinard ist ein Vorbild geworden. Auch für jene, die Idealisten wie ihn normalerweise nur belächeln.

Nike, Wal-Mart, Quiksilver – sie alle bitten Chouinard um Rat. Er wird auf Managementtagungen eingeladen und hält Vorträge an den besten Universitäten der USA. Yale bot ihm sogar einen Lehrstuhl an der Wirtschaftsfakultät an. Chouinard lehnte ab. „In New Haven kann man nicht surfen“, lautete seine Begründung. Keine Kompromisse mehr.

Mit vielen anderen Kompromissen hat er sich abfinden müssen. Wenn ein Naturalist und Kletterer, ein fauler Eigenbrötler und Gegner des Konsum-Establishments ein hochprofitables Unternehmen mit 1300 Mitarbeitern in 48 Ländern und 340 Mio. Dollar Jahresumsatz aufbaut, geht das nicht immer so, wie der Gründer das gern hätte.

Er isst Eichhörnchen, ab und zu Katzenfutter Ursprünglich wollte Yvon Chouinard Trapper werden. Die Schule hat ihn nie interessiert, da war er nur der Sonderling mit dem komischen französischen Namen: Iwo Schünar. Heute nennt er sich der Einfachheit halber YC. Er wuchs als Kind zweier Frankokanadier in Kalifornien auf.

„Ich wollte nie ein Geschäftsmann sein“

Mit 14 beginnt er zu klettern, mit 16 Kletterhaken zu schmieden. Die damals gängigen Modelle aus Europa sind nicht geeignet für die steilen, glatten Felswände des Yosemite-Gebirges.

Chouinard als Kletterer auf einem Foto aus dem Jahr 1970
Chouinard als Kletterer auf einem Foto aus dem Jahr 1970
© Gemeinfrei

Andere Kletterer werden auf Chouinards Ausrüstung aufmerksam, wollen ihm seine Haken abkaufen. Nach dem Highschool-Abschluss 1956 leiht er sich von seinem Vater 825 Dollar und 35 Cent, mietet eine kleine Garage in Burbank, Kalifornien, und gründet sein erstes Unternehmen, Chouinard Equipment Co. Das betreibt er allerdings eher halbherzig.

Auf einem Foto aus jener Zeit sitzt YC zwischen einem Stapel Bierkisten und einem Schild: „Lazy Ass Ranch“. In den ersten Jahren arbeitet er nur von November bis April. Den Sommer verbringt er in den Bergen. Er lebt von 1,50 Dollar am Tag, schläft unter freiem Himmel, fischt, jagt Eichhörnchen, ab und zu isst er Katzenfutter aus der Dose. Einmal wird er von einem Bären angegriffen, und einmal verbringt er wegen „Herumtreiberei“ eine Nacht im Gefängnis.

„Ich wollte nie ein Geschäftsmann sein.“ Klar, dieser Satz muss auch in der Warschauer Turnhalle ausgesprochen werden. „Ich gebe zu, dass ich einer geworden bin. Aber ich hasse das Wort Executive', ich bin keiner von denen, die sich von Bordmagazinen porträtieren lassen, und ich spiele kein Golf.“ Es ist kalt geworden. Chouinard hat beim Erzählen die Arme vor der Brust verschränkt, als könnten sie ihn wärmen. Abseits, in einer Ecke, sitzt der Europa-Leiter von Patagonia und blättert in einer Zeitung, die Füße auf eine Lehne in der Stuhlreihe vor ihm gelegt. Der Deutschland- Chef hat irgendwo einen Fußball gefunden und kickt ein bisschen vor sich hin. Chouinard blickt in die Halle: alles seine Leute, er lächelt.

Geplant oder nicht, das Unternehmen des Mannes, der kein Unternehmer sein wollte, wuchs beständig. YC heuert Freunde an, seine Frau Melinda, die er 1969 kennengelernt hat, Künstlerin und Bergsteigerin, übernimmt die Buchhaltung. Bei Chouinard Equipment Co. arbeiten bald nur Gleichgesinnte: Outdoorliebhaber, Extremsportler, Freizeitmaximierer. Leute, die arbeiten, um zu leben, nicht umgekehrt. So entstehen die Grundlagen einer damals beispiellosen Unternehmenskultur, die geprägt ist von Freiheit und Selbstbestimmtheit der Mitarbeiter - und die Patagonia heute bei Arbeitnehmern in den USA extrem beliebt macht.

Wenn im Hauptsitz Ventura eine Stelle frei wird, kann Chouinard im Schnitt aus 900 Bewerbern wählen. Meist entscheidet er sich für Frauen. „Frauen sind cleverer, motivierter, ehrlicher, und sie geben nicht so an“, sagt Chouinard. Seiner Tochter Claire, bislang Designchefin, würde er die Führung des Unternehmens zutrauen. 77 Prozent der Patagonia-Mitarbeiter sind Frauen, die Auslastung des – natürlich kostenlosen – Betriebskindergartens ist hoch.

Chouinard sucht Individualisten und Idealisten

Chouinard sagt, er suche nach Menschen mit einem eigenen Kopf. „Wenn die Firma brennt, sollen die nicht mich anrufen, sondern die Feuerwehr.“ Es gibt keine festen Pausen und keine Zeiterfassung bei Patagonia, es gibt nur Arbeit, die erledigt werden muss, und mündige Mitarbeiter, die selbst entscheiden, wann und wie sie das tun.

Damals wie heute stellt YC Individualisten und Idealisten ein. Denen gibt er auch mal zwei Monate voll bezahlten Urlaub, wenn sie sich in dieser Zeit für eine Umweltorganisation engagieren.

Außerdem legt der Chef Wert darauf, dass Mitarbeiter seine Leidenschaft für Sport und Natur teilen. Der deutsche Europa-Chef von Patagonia erzählt, dass sein Vorstellungsgespräch zu einer dreitägigen Surfsession mit dem Firmengründer ausartete. Und er bestätigt, was sich wie ein schönes Marketingmärchen anhört: Vor dem Gebäude von Patagonia am kalifornischen Strand stehen ebenso viele Fahrräder wie Surfbretter. Im Eingangsbereich hängt eine Tafel, auf der Windgeschwindigkeit und Wellenstand vermerkt sind. Wann immer der Wind günstig weht, gehen Manager, Designer und Buchhalter surfen.

Chouinard rutscht jetzt etwas unruhig auf der Zuschauerbank hin und her. Eine Dame, die den Termin hier in Warschau betreut, ist in die Halle gekommen und geht auf ihn zu. Es seien nun ein paar Schulkinder da, mit denen er an der Kletterwand herumturnen könne. Das wäre doch nett. Für die Fotografen. Chouinard nickt, rührt sich aber nicht. Als sie weg ist, sagt er: „Ich hasse diese Kletterwände. Das ist dummer Fake.

Nichts fühlt sich an wie ein echter, warmer Felsen in der Sonne, nichts fühlt sich an, wie wirklich draußen in der Natur zu sein.“ Er bleibt sitzen und erzählt weiter.

Vom Jahr 1970. Da hat es Chouinard Equipment Co. bereits zum größten Hersteller von Kletterbedarf in den USA gebracht. Während einer Tour auf den El Capitan im Yosemite-Gebirge wird Chouinard bewusst, dass er mit seinen Haken irreparable Löcher in den Felsen haut. Weil er die Berge, die er liebt, nicht kaputt machen will, nimmt er die Produkte vom Markt. Einfach so. Chouinard Equipment Co. führt fortan nur noch Haken, die in bereits existierenden Felsspalten zu befestigen sind. Die Kundschaft ist vor den Kopf gestoßen.

„Die Menschen sind nicht schlecht, sie haben oft nur keine Ahnung“

Er würde tausendmal lieber nichts verkaufen als etwas, das er nicht für richtig hält, sagt Chouinard. Über den Kassen der Patagonia-Flagship-Stores in den USA hängen Plakate: „Bevor du das kaufst, überlege, ob du es wirklich brauchst.“ Das Problem mit diesem Planeten sei, dass es zu viele Menschen gebe, die zu viel Zeug kauften, so Chouinard.

Zwei Jahre nach der Haken-Revolution wird aus Chouinard Equipment Co. die Marke Patagonia. Inzwischen versorgt YC Kletterer und Outdoorsportler auch mit Kleidung. „Ich hatte keine Ahnung vom Textil-Business“, sagt er, „ich habe es in den ersten zehn Jahren einfach so gemacht wie alle anderen.“ Als mehrere Lagermitarbeiter krank werden, stellt sich heraus, dass Formaldehyddämpfe aus fabrikneuer Kleidung schuld daran sind. YC fragt nach: Wo kommen die Stoffe her, wie werden sie gefärbt? Unter welchen Bedingungen werden die Hosen genäht, wie transportiert? Er wirft alles radikal um. 1993 stellt er seine gesamte Kollektion innerhalb von 18 Monaten auf Biobaumwolle um. Obwohl das zunächst doppelt so teuer ist.

Doch Chouinard verliert keine Kunden, nicht, als er die beliebten Haken vom Markt nimmt, und auch nicht, als er die Preise für Kleidung anhebt. „Die Menschen sind nicht schlecht, sie haben oft nur keine Ahnung“, sagt er. Wenn man sie aufkläre, warum ein Produkt gut ist, nachhaltig und von besserer Qualität, seien sie bereit, mehr dafür zu bezahlen. 1971 hat er einen langen Essay über umweltfreundliches Klettern in seinem Bestellkatalog veröffentlicht und darin erklärt, warum die Steckhaken besser sind. Prompt wurden die gekauft.

Diese Strategie kostet Geld, klar. Manche nennen Patagonia auch „Pradagonia“ oder „Patagucci“ – wegen der stattlichen Preise. Trotzdem ist das Unternehmen 2010 um 25 Prozent gewachsen. 2011 erwartet der Chef 30 Prozent mehr Umsatz. „Das ist ein ganz natürliches Wachstum“, sagt Chouinard. Nach der Tsunami- und Atomkatastrophe in Japan hat Patagonia dort mehr verkauft als je zuvor. In Krisenzeiten wollen die Menschen Qualität, sagt der Chef.

„Wir machen keine Werbung, wir blasen unser Geschäft nicht künstlich auf. Wir wachsen mit der Nachfrage.“ Selbst bei seinen ärgsten Feinden steht Chouinard inzwischen hoch im Kurs. 2009 bat der CEO des US-Einzelhandelskonzerns Wal- Mart, Lee Scott, den Eigenbrötler aus Kalifornien um Rat. Scott wollte wissen, wie er Wal-Mart ein sauberes, grünes Image verpassen könne. In den USA hatte die Handelskette Schlagzeilen gemacht, weil sie Mitarbeiter schlecht bezahlte und unzureichend versicherte. Wal-Mart stand für ungesunde und billige Massenware, Jeans für 10 Dollar und Chips in Drei-Liter-Eimern. Chouinard schlug ein.

„Zu böse kann eine Firma gar nicht sein, als dass ich sie nicht berate. Die ganz üblen will ich ja gerade verändern“, sagt Chouinard. Scott schlug er vor, sämtliche Pepsi- und Coca-Cola-Produkte aus den Regalen zu nehmen. Er lacht kurz und laut. „Mir war klar, dass die das nicht machen, sondern klein anfangen wollen. Und dass jeder Schritt in Richtung Nachhaltigkeit Wal-Mart profitabler machen sollte.“ Wenn Wal-Mart einen Zahncremehersteller auffordert, die Umverpackung wegzulassen, kassiert der Konzern das, was der Lieferant dabei spart.

Chouinard ist Realist geworden. „Die Typen bei Wal-Mart haben die Lebenserwartung großer Firmen betrachtet und festgestellt: Alle hielten sich nur eine Generation lang.“ Weil Wal-Mart länger bleiben wollte, habe sich der Konzern auf die kommende Generation eingestellt. Chouinard:

„Und die hat Köpfchen und will anders und besser leben.“ David kommandiert die Goliaths Der Alte sah, wie er andere Unternehmen in seine Mission einbinden konnte. Und das nutzt er schamlos aus: Er beteiligt kleine und große Firmen wie das Edelkaufhaus Barney's in New York oder die Plattenfirma Brushfire Records von Singer-Songwriter-Surfer Jack Johnson an seinem „1 % for the Planet“-Projekt - ein Prozent des Jahresgewinns fließt an eine gemeinnützige Organisation. Und mit Giganten wie Wal-Mart, Nike, The Gap, Levi Strauss und anderen Bekleidungskonzernen hat er einen Nachhaltigkeitsindex entwickelt, eine Öko-Ampel für Textilien.

Sein Handy ist meistens ausgeschaltet

„35 Firmen sind involviert, sehr große, Multimilliarden- Unternehmen - und meine Firma gibt den Ton an. Das ist wie David, der all den Goliaths sagt, wo's langgeht.“ Wieder lacht YC. „Ist das zu glauben? Meine kleine Firma!“ Macht ihn das stolz? „Ja, schon.“ Doch noch Hoffnung für den Planeten? Er wiegt den Kopf.

„Vielleicht. Ich dachte immer, eine Revolution müsse von unten anfangen. Jetzt bricht die Revolution ganz oben los.“ Mehrmals wurden YC 500 Mio. Dollar für sein Unternehmen geboten, doch der Ökorevolutionär ist immer noch im Geschäft. Warum? Weil er sein Unternehmen benutzen könne, um andere zum Umdenken zu bewegen.

Die PR-Dame kommt zurück. Nun müsse er wirklich an die Kletterwand. Für die Fotos. YC seufzt. „Habe ich all Ihre Fragen beantwortet?“ Er werde in den nächsten fünf Monaten nicht erreichbar sein, verbringt den Sommer in Wyoming, in einem selbst gebauten Blockhaus, ohne Zentralheizung, ohne Spülmaschine, ohne Internetanschluss. E-Mails schreibt er ohnehin nicht, sein Handy ist meistens ausgeschaltet. Anfang November sei er erst wieder im Office, sagt Chouinard. Vorausgesetzt natürlich, es hat dann nicht gerade gute Wellen.

Das Porträt ist 2011 in Business Punk erschienen

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