GastbeitragDas alte System in Frage stellen

Der Führungsstil eines Vorgesetzten ist entscheiden für das Betriebsklima
Sanft oder hart: Der Führungsstil eines Vorgesetzten ist entscheiden für das BetriebsklimaPixabay


Maria Meiler hat die Virtual Academy gegründet. Zuvor hat sie unter anderem bei BCG und Google gearbeitet. Capital hat sie unter Deutschlands Top 40 unter 40 gewählt.


Jeder spricht vom New Normal, doch was verstehen wir darunter? Sobald sich Führungsteams in den komplexen Aufarbeitungsprozess der COVID-19 Geschehnisse vertiefen, ist eine Wahrheit überdeutlich: Wir können es uns nicht leisten, zur alten Vorgehensweise der Unternehmensführung zurückzukehren. Das betrifft im Kern, hinter den Abläufen entlang der Wertschöpfungskette, umfassend die Aspekte Arbeitsweise und Führungskultur.

„Jede Zusammenarbeit ist schwierig, solange den Menschen das Glück ihrer Mitmenschen gleichgültig ist“, postulierte der Dalai Lama. In Zeiten der Industrialisierung mussten wir erkennen, dass der Aspekt des Füreinander in einem krassen Kontrast zur Lebenswirklichkeit in Unternehmen und ihrer Produktivitätsziele stehen kann. Dem haben wir gesellschaftlich, als Folge von Arbeiterrevolten, Einhalt geboten, und eine neue Sozialordnungen bahnte sich im 20. Jahrhundert den Weg.

Heute erleben wir eine Zeit der „stillen Revolte“. Diese drückt sich anders aus, denn die Abhängigkeit zwischen Arbeitskräfteangebot und -nachfrage gestaltet sich oft zu Ungunsten der Unternehmen. Viele haben erkannt, dass der Schlüssel zu Prosperität und sicherer Marktposition stetige, teils radikale Innovation von Produkt und Business ist. Hierzu sind neue Skills nötig, die eine neue Generation an Mitarbeitern mit sich bringt. Selbstverwirklichung, Gestaltungsfreiheit, und Nachhaltigkeit sind Aspekte, die diese Menschen als klare Entscheidungskriterien für oder wider einen Job ansetzen. Laut Gallup erachteten beispielsweise 53% der Arbeitnehmer eine bessere Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben sowie das persönliche Wohlbefinden als „sehr wichtiges“ Kriterium bei der Berufswahl.

Oft scheint sich hier ein Diskrepanz zu öffnen, die auf der einen Seite das Unternehmensziel der Produktivität, auf der anderen die kostenintensive Investition in moderne Arbeitskraft aufwirft. Diese Betrachtung missachtet die Tatsache, dass eine Brücke geschlagen werden kann: satte 21% Produktivitätsvorteile ermittelte Gallup in einer prominenten, weit angelegten Studie bei Unternehmen, die eine hohe Mitarbeiterbindung schaffen. Die meisten Diskussionen und Entscheidungen werden oberflächlich geführt und es gibt den Kicker, die Obstschale und den Meditationsraum. Doch die eigentliche Frage, was das Bedürfnisse dieser wertvollen Ressourcen, der Mitarbeiter ist, wird selten hinterfragt: Wann fühlen sich Menschen gebunden an ihren Arbeitgeber?

Um dem Ganzen Praktikabilität zu verleihen, haben wir den Begriff der Mitarbeiterbindung auf fünf Kernbereiche heruntergebrochen, die auch hinsichtlich Arbeiten in verstreuten Teams, virtuell und auf Distanz, eine sinnvolle Betrachtungsgrundlage bieten: Zugehörigkeit, individueller Beitrag, Transparenz, Autonomie, Gesundheit.

Was muss ein Unternehmen also tun, um die genannten Bereiche erfolgreich zu bespielen? Wie so oft heißt die Antwort: es bedarf der richtigen Führung. Vier Aspekte möchte ich beleuchten.

Vision und Purpose mutig definieren und „anfassbar“ machen

„Wer keine Vision hat, hat keine Wirklichkeit.“, schreibt der deutsch-russische Denker Leon R. Tsvasman. In der Tat: aus meinem Arbeitsalltag bei Google kann ich berichten, welch vorteilhafte Wirkung eine hehre, werte-geladene Vision auf Mitarbeiter hat. Ein gemeinsames Verständnis von Ziel und Purpose schafft Vertrauen (sofern ich als Mitarbeiter an diese glaube und mich identifiziere). Die Übersetzung in den Arbeitsalltag eines jeden Einzelnen ist die zweite, nicht minder wichtige Aufgabe für das Führungsteam. Hierzu gehört auch, was konkret gemessen und belohnt wird. Dieses Vorgehen zahlt auf Zugehörigkeit und individuellen Beitrag ein, schafft Transparenz und fördert damit die Autonomie der Mitarbeiter.