Junge Elite„Alles steht und fällt mit Führung"

Fabian Kienbaum übernahm 2018 die Führung von Kienbaum Consulting von seinem Vater.
Fabian Kienbaum übernahm 2018 die Führung von Kienbaum Consulting von seinem Vater.Kienbaum

Fabian Kienbaum, Jahrgang 1984, machte erst einen Bachelor-Abschluss in Betriebswirtschaftslehre in Köln, und schloss dann das Studium des internationalen Managements an der ESCP Europe als Diplom-Kaufmann ab. Gleichzeitig spielte er beim VfL Gummersbach in der Handballbundesliga.

2014 stieg Fabian Kienbaum in die 1945 von Gerhard Kienbaum gegründete Beratungsgesellschaft ein und übernahm die Führung von seinem Vater im Januar 2018 als CEO. Er hat heute Personalverantwortung für 600 Mitarbeiter. Fabian Kienbaum ist Teil der Jungen Elite von Capital.

Capital: Fabian, du hast von 2014 bis 2018 Schritt für Schritt die Geschäftsführung von Kienbaum Consultants von deinem Vater übernommen. Was waren dabei die größten Herausforderungen für dich?

Fabian Kienbaum: Mein Vater und ich haben eine Zeitlang als Co-CEOs und in einem Führungsteam von sieben Leuten gearbeitet. Die einschneidenden Erlebnisse in dieser Zeit waren struktureller und personeller Natur. Wir hatten das Gefühl, dass die Firma zu breit aufgestellt ist. Früher hatten wir viele, teils nebeneinander agierende Einheiten, und die wollten wir teilweise fusionieren. Das war insofern knifflig, als gewisse Machtgebilde und Strukturen vorhanden waren und wir das übereinbringen mussten. Das hatte auch die Frage zur Folge, wer denn zukünftig kulturell überhaupt noch zu uns passt. Wir haben uns von vielen langjährigen Mitarbeitern bewusst getrennt, was hart war.

Intensives Beziehungsmanagement

Wie sieht diese neue Kultur aus?

Sie hat viel mit Teamplay zu tun. Und das ist für ein Unternehmen wie uns, das in Teilen durch gesundes Einzelkämpfertum groß geworden ist, ein enormer Schritt. Mehr gemeinsam in eine Co-Kreation zu gehen setzt eine Vertrauenskultur voraus. Wie viele Beratungen hatten auch wir ein Problem damit, dass das Wissen, das in den Mitarbeitern steckt, in der Breite nicht bereitwillig geteilt wird – schließlich sind die Kundenzugänge die Lebensversicherung eines jeden Beraters. Genau da müssen wir aber in den Dialog und Austausch kommen. Dafür bedarf es eines sehr intensiven Beziehungsmanagements. Ich denke wir haben die Qualität des Austauschs und der Fähigkeit, uns Feedback zu geben schon gestärkt. Aber wir arbeiten weiter daran.

Hat es so ein Beziehungsmanagement auch zwischen dir und deinem Vater gebraucht – zwei Generationen über mehrere Jahre gemeinsam in der Unternehmensführung bedeutet doch sicher auch jede Menge Knatsch?

Für uns war die Zeit total bereichernd. Zum Beispiel wollte ich anfangs öfters mal mit dem Kopf durch die Wand – das ist vielleicht so eine jugendliche Naivität. Ich hab Elan und möchte das zeigen, aber ich habe sehr davon profitiert, dass mein Vater mich an der ein oder anderen Stelle gebremst und mir gesagt hat: lass uns doch erst einmal eins nach dem anderen machen. Außerdem haben wir ungemein davon profitiert, dass wir uns blind vertrauen. Die Stringenz ist entscheidend: dass mein Vater und ich seit längerer Zeit die gleichen Botschaften teilen. Und ich nicht etwas in die Firma trage, was mein Vater aufweicht. Das ist gelungen.

Führung: Das Herz von New Work

Was verstehst du unter New Work?

Ganz viel. Da ist einmal die Frage, was wir in unserem Privatleben als vorausgesetzt erachten – also auch der hohe individuelle Charakter, die Art und Weise wie wir kommunizieren, und wie sich das auf die Arbeit überträgt. Dann das Thema Hospitality: Welches Gefühl beschleicht einen, wenn man ins Büro kommt? Und schließlich das Herz von New Work: Alles steht und fällt mit Führung.

Warum ist das Thema Führung derzeit ein so brisantes – gerade zwischen den Generationen?

Jeder ist unterschiedlich sozialisiert, und viele sind mit anderen Führungsmustern in Berührung gekommen als es heute eine junge Generation einfordert. Damit ist der Konflikt vorprogrammiert. Wir glauben, man muss versuchen, die Haltung zu verändern und das schafft man nur, indem man Rituale schafft. Diese Rituale müssen Platz im Alltag finden. Bei uns sieht das so aus: Einmal im Monat kommen wir zusammen zum großen Lernfreitag, wo wir uns zum Beispiel mit Coding auseinander setzen oder Künstler einladen. Dadurch wird die Organisation agiler. Fragen wie „machen wir Homeoffice oder nicht?“ werden dann irgendwann auf natürliche Weise beantwortet. Es bedarf keiner starren Regeln, wenn man ein Grundvertrauen ineinander hat.

Was ist der größte Fehler, den Unternehmen beim Thema Führung begehen?

Dass man sich teilweise zu dogmatisch in Hierarchien und Prozessen aufhält. Denn: Strukturen und Prozesse sind zwar geeignete Hilfsmittel, dies für eine funktionierende Steuerung, gerade in großen Organisationen, braucht, aber wir dürfen die menschlichen Bebdürfnisse dabei nicht vergessen. Wovon ich nichts halte ist propagierte Fehlerkultur. Das funktioniert sowieso nicht, weil man sich nicht auf einmal dreht und sich damit brüstet, Fehler gemacht zu haben. Stattdessen glaube ich, dass es tiefe, aufrichtige Kernarbeit im Beziehungsmanagement braucht. Wenn man sich vertraut und wirklich Lust hat, gemeinsam Dinge zu bewegen, wird das auch gelingen. Und um das zu leisten, müssen Führungskräfte eben auch die Muße für die persönliche Auseinandersetzung mitbringen.