Management3 Irrtümer über Agilität

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Wenn ich über eine Sache nur Lobeshymnen höre, werde ich in der Regel misstrauisch. Meist will derjenige mir entweder diese Sache verkaufen oder er will von eigenen negativen Erfahrungen damit ablenken. In diese Kategorie gehören beispielsweise supergünstige Versicherungen, „todsichere“ Aktientipps – und neuerdings auch Agilität.

Agilität ist das Ketchup der Management-Moden: Es passt zu allem. Meine Kinder lieben Ketchup. Mögen sie das Essen mal nicht so sehr, ein bisschen Ketchup drauf und fertig ist die akzeptable Mahlzeit. In Unternehmen passiert momentan das Gleiche: Egal, welches Problem wir haben, Agilität ist die Lösung. Agiles Mindset, agile Führung, agile Teamarbeit, agiles Coaching, dann alle Begriffe nochmal auf Englisch und gut durchgeschüttelt, fertig ist das nächste Bullshit-Bingo.

Dagegen wäre ja nicht einmal etwas zu sagen, wenn die Geschichte wenigstens funktionieren würde. Wenn Agilität der Heilsbringer wäre, als die sie uns angepriesen wird. Ist sie aber nicht – im Gegenteil. Ich behaupte: Das verkrampfte und leichtsinnige Anwenden sogenannter agiler Prinzipien hat das Potenzial, Menschen, ihre Teams und Abteilungen zu schädigen und in die Erschöpfung, in den Burn-out zu treiben. Warum ist das so?

Von den Irrtümern und Fehlern der Agilität möchte ich für Sie nur drei herausgreifen, die meiner Meinung nach besonders schwer wiegen:

#1 Das Denk-Problem

Heutige Führungskräfte und ihre Mitarbeiter sind immer noch weitgehend auf Befehl und Gehorsam, auf Hierarchie sozialisiert. Nun kommt Ihr Chef mit breitem Grinsen durch die Tür und sagt: Hey, Selbstorganisation! Agilität! Morgen wird alles anders, und wir kriegen auch einen „Agile Coach“. Der Subtext: Es wird besser, und zwar ab morgen. Was diese Leute einfach nicht kapieren, ist, dass Agilität erst in zweiter Linie damit zu tun hat, Dinge anders zu TUN. Agilität bedeutet, anders zu DENKEN, bedeutet eine andere Haltung und Einstellung zu meiner Verantwortung und meiner Tätigkeit. Das wird aber nonchalant übergangen bzw. vorausgesetzt. Ein schwerer Fehler. Agilität ist eben kein weiteres Werkzeug aus dem Kasten der Management-Beratungs-Butzen, das man nach „Best Practice“ und orientiert an „Business Cases“ implantieren kann, sondern eine Einstellung – die bei einem selbst beginnt. Das versteht manch rational geeichte Führungskraft einfach nicht. Echte Agilität menschelt, und das ist vielen ein Gräuel.

#2 Das Käfig-Problem

Ich kenne Führungskräfte, die starten Agilität ganz einfach: Sie treten einen Schritt zurück und entziehen so ihren Mitarbeitern die Steuerungsfunktion nach dem Motto: Macht mal! Organisiert euch selbst! Mit Verlaub: Das ist so ungefähr das Dümmste, was Sie als Führungskraft machen können – auch wenn Sie es gut meinen. Auf diese Art entsteht ein Machtvakuum und es beginnen gruppendynamische Prozesse, die oft destruktiv sind und nicht selten eine Abteilung oder ein Team ratlos zurücklassen. Es ist, als ob Sie Stallhasen auswildern wollen: So ein Hase kennt seinen Käfig, da ist er der König. 50 Zentimeter rechts, 50 Zentimeter links – da fühlt er sich wohl. Wenn Sie jetzt versuchen, so einen Stallhasen auszuwildern, damit er „agil“ sein Futter selber sucht, kriegt er Probleme. So ein Hase müsste ganz neu denken, neuen Antrieb entwickeln. Ganz ohne den einschränkenden – aber auch schützenden – Käfig.

#3 Das Trichter-Problem

Jetzt stellen wir uns mal ein Team vor, das agile Prinzipien perfekt umsetzt. Alles klappt: die Aufgabenverteilung, das selbstorganisierte Arbeiten, die Teammitglieder kommen gut miteinander aus. Sieht aus, als wären wir am Ziel, oder? Leider nein. Selbst bei besten Bedingungen und bester Umsetzung scheitert Agilität am sogenannten Trichter-Problem: Es ist immer mehr Arbeit da, als man wegarbeiten kann. Immer. Das ist schlicht und ergreifend ein Naturgesetz unserer hochkommunikativen und schnelldrehenden Arbeitswelt. Und diese Arbeit strömt durch den Trichter von oben immer noch ungebremst auf das Team ein. Nur arbeitet das Team nun eben noch schneller, noch angepasster, noch fokussierter. Allerdings wartet am Ende nicht die Entlastung, sondern die Erschöpfung. Hierarchie, Bürokratie und „Lehmschichten“ sind nun mal auch ein Schutzmechanismus gegen die Aufgabenflut, die durch den Arbeitstrichter auf uns einströmt.

Mit Vollgas in den kollektiven Burn-out

Als ich vor etlichen Jahren über Erschöpfung und Burn-out schrieb, ging es noch um ein individuelles Phänomen, das einzelne Menschen erfasst. Heute sind wir einen Schritt weiter: Wir schicken ganze Teams und Abteilungen in die Erschöpfung, in den „Agilitäts-Burn-out“. Ich prognostiziere daher eine neue Burn-out-Welle, die noch schlimmer wird als die vorhergehende. Weil es eben nicht nur Einzelne erfassen wird, sondern ganze Gruppen von Menschen in Unternehmen, die sich an Agilität buchstäblich abarbeiten. Weil sich durch den Ausfall dieser Mitarbeiter der Fachkräftemangel noch weiter verschärft. Und weil viele Unternehmen Agilität unkritisch als Heilmittel preisen – obwohl sie in Wahrheit ein potenzielles Gift ist.