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Wie der Kulturwandel ins Haus kommt

, Ulf Brandes

Einer fängt an, aber dabei darf es nicht bleiben. Ein Leitfaden, damit der Wandel das ganze Unternehmen erreicht. Von Ulf Brandes

Veränderungen müssen möglichst alle mittragen © Matthias Weingärtner
Veränderungen müssen möglichst alle mittragen

Ulf Brandes ist Diplom-Physiker und Ökonom. Er hat lange Jahre für Konzerne und Start-ups gearbeitet. Heute ist er als Vortragsredner und Berater tätig. Brandes ist Co-Autor des Buches „Management Y“ Agile, Scrum, Design Thinking & Co.: So gelingt der Wandel zur attraktiven und zukunftsfähigen Organisation, das vor kurzem im Campus Verlag erschienen istUlf Brandes ist Diplom-Physiker und Ökonom. Er hat lange Jahre für Konzerne und Start-ups gearbeitet. Heute ist er als Vortragsredner und Berater tätig. Brandes ist Co-Autor des Buches „Management Y“ Agile, Scrum, Design Thinking & Co.: So gelingt der Wandel zur attraktiven und zukunftsfähigen Organisation, das vor kurzem im Campus Verlag erschienen ist


Einer fängt immer an. In vielen Unternehmen haben Pionier-Abteilungen begonnen, anders zusammenzuarbeiten. Um innovationsfreudiger, flexibler und kundenorientierter zu werden, ändern sie Rollen und Prozesse, und fördern gezielt mehr Vertrauen, Teilhabe und Miteinander im Arbeitsalltag — etwa indem sie Scrum einführen, oder Design Thinking. Meist stellt sich nach den raschen Anfangserfolgen bald die Frage: Wie kommt unsere neue Kultur ins ganze Haus?

So hat beispielsweise Scrum in Konzernen wie Telekom, SAP, Otto, Lufthansa, wie in tausenden Mittelständlern längst ganze IT-Abteilungen erfasst, die dank dieser Organisationsweise ihre Produkte wesentlich schneller und kundennäher entwickeln und liefern. Ein Schlüssel liegt bei diesen Erfolgen darin, dass bei Scrum neue Produkte im 14-Tages-Rhythmus schrittweise entstehen statt entlang monolithischer Planungsmeilensteine, bei deren Abschluss– häufig nach Jahren – oft etwas ganz anderes beim Kunden ankommt als dort inzwischen gebraucht wird.

Zudem sind die Rollen der Beteiligten bei Scrum anders verteilt als bei klassischen Projektstrukturen: Alle Beteiligten entscheiden auf Augenhöhe, ob Nutzer, Programmierer oder Bereichsvorstand — gemäß eines klaren und einleuchtenden Standard-Arrangements der Zuständigkeiten, das rasche Entscheidungen dort erlaubt, wo die Kompetenz jeweils am größten ist.

Es müsste doch überall so gehen

Insofern ist es kein Wunder, dass Scrum wie viele andere moderne Reformansätze vielerorts als Erfolgsrezept gilt — so erfolgreich, dass viele Abteilungen, die einen solchen Ansatz verfolgen, nichts sehnlicher wünschen  als dass der Rest des Hauses bald nachziehen möge. Nicht nur, weil dann an den Schnittstellen zu den Nachbarabteilungen weniger unterschiedliche Kulturen aufeinandertreffen mögen; sondern auch, weil in manchen Reformteams die Zusammenarbeit mit ihren ganz ähnlich arbeitenden Agenturen und Dienstleistern oft wesentlich vertrauter ist als mit den Kollegen im eigenen Haus, was in ihren Augen beweist: Es müsste doch überall so gehen...

Management Y

Doch wie sieht beispielsweise eine Marketing-Abteilung die Arbeit des neuen Design-Thinking-Projektteams, das vom Vorstand beauftragt wurde, das nächste „große Ding“ zu entwickeln — und bei der abschließenden Vorstandspräsentation wird klar, wie weitreichend sich das neuentwickelte, höchst überzeugende künftige Produkt auf eherne Marketingthemen wie den Positionierungskern und die Zielgruppenansprache des Unternehmens auswirkt?

Oder wenn die IT-Abteilung höchst erfolgreich auf Jahresbudgets und Lastenhefte verzichtet und damit den Einfluss der Fachabteilungsleiter auf das Endergebnis erheblich reduziert?

Neue Prozesse, neue Strukturen und andere Haltungen führen zu anderen Ergebnissen, — sonst hätte sich der Wandel nicht gelohnt.  Und andere Ergebnisse fordern die bestehenden Strukturen und Arbeitsweisen heraus, sonst wären sie nur kosmetisch. Wie können Reformer angesichts dieser absehbaren Konflikte um Akzeptanz für ihre Reformen werben?  Und welche Position kann die Geschäftsführung angesichts der nachvollziehbaren Interessengegensätze einnehmen?

Innovativ wollen alle sein

Wie so oft gibt es auch hier sicher nicht die „eine“ Lösung, doch eins ist klar: Nur aus der Perspektive eines einzelnen Beteiligten heraus wird der Interessengegensatz zwischen „bewährt“ und „neu“ kaum im Interesse aller lösbar sein. Und wie so oft tritt ein neuer Aspekt hinzu: Reformen finden derzeit in allen Unternehmensbereichen statt, sie heißen nur überall anders.

Denn welches Unternehmen wünscht heute nicht, innovationsfreudiger, lebendiger und kundennäher zu sein? Attraktiver für Bewerber? Flexibler? Zukunftsfähiger? Die Antwort der meisten gegenwärtigen Reformansätze lautet nicht „mehr Druck“, „mehr Vorgaben“, und „mehr Kontrolle“, sondern eher:  „mehr Miteinander“, „mehr Teilhabe“, mehr Sinn, mehr Authentizität, Nähe und Transparenz... mehr Menschlichkeit, statt weniger.

Größere gemeinsame Leistungsfähigkeit, Krisenfestigkeit und Beweglichkeit entstehen dort, wo Menschen einen echten Sinn darin sehen, sich zu engagieren. Und wo die Strukturen darauf angelegt sind, dass alle zusammenarbeiten statt zu rivalisieren. Dieser Wertekanon steht im Kern vieler moderner Reformansätze und verbindet abteilungsübergreifend die Weiterentwicklungsbestrebungen des Unternehmens.

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Vier Kernfragen

Spätestens wenn zunehmend klar wird, dass es wie bisher nicht weitergehen kann; wenn der Weltmarkt den Heimatmarkt gefährdet und die Frage im Raum steht, wie das Unternehmen seinen Herausforderungen angesichts Wertewandel, Digitalisierung und Globalisierung begegnen soll, treten Budgetpetitessen und Personalgerangel endgültig in den Hintergrund gegenüber Fragen wie: Womit begeistern wir künftig Kunden, Bewerber und Partner? Worin besteht dann unser Geschäftsmodell? Wofür wollen wir insgesamt stehen?

Zu diesen Fragen haben alle Abteilungen etwas beizutragen, jede auf ihre Weise.  Keine hat die Weisheit allein, doch alle haben eine wichtige Perspektive einzubringen. Im Grunde bündeln vier Kernfragen die meisten Innovationen und Reformen im Haus:

  • Was würde die Kunden wirklich begeistern?
  • Wie wollen wir es produzieren?
  • Wie organisieren wir uns dafür?
  • Wie sollen Kunden uns wahrnehmen?

Entsprechend befassen sich viele moderne Reformansätze mit einer dieser Fragen: Design Thinking, Co-Creation, Human Centered Design, Open Innovation... alles zu Frage 1.  Scrum, Kanban, Agile insgesamt: Frage 2. Frage 3: Diversity, Dienende Führung, gelebte Werte, Mitarbeiterbeteiligung, Potentialentfaltung... Frage 4: Authentisches Marketing, echtes Engagement für Gemeinschaft und Nachhaltigkeit, Gemeinwohlorientierung...

Geist des 21. Jahrhunderts

Bei all diesen modernen Ansätzen stehen ganz fundamentale Unterschiede im Raum zwischen den Grundorientierungen der Vergangenheit auf der einen Seite, und demgegenüber moderneren Sichtweisen, die so etwas wie einen Geist des 21. Jahrhunderts manifestieren:

  • Wie fördern wir produktive Zusammenarbeit am ehesten? In rivalisierenden, sich abschottenden Silos, oder im empathischen Miteinander auf Augenhöhe?
  • Was motiviert Menschen: Anreize und Druck — oder zu etwas Sinnvollem beitragen und sich dabei entfalten zu können?
  • Wie leisten wir am meisten? Fremdgesteuert unter starren Vorgaben, oder eigenverantwortlich, individuell gefördert und motiviert?
  • Wofür engagieren sich Menschen am ehesten? Für abstrakte Ziele wie Shareholder Value, die zudem nur wenigen zugute kommen - oder wenn sie einen möglichst konkreten Nutzen schaffen können für Menschen, die ihnen etwas bedeuten?
  • Wie werden wir der Komplexität der Wirklichkeit am besten gerecht? Mit mehr zentraler Vorausplanung, Vorgaben und Kontrolle — oder schrittweise herantastend, mit mehr Vertrauen in motivierte Selbstorganisation am Ort des Geschehens?

Echte Empathie für Kollegen und Kunden

Die Liste solcher modernen Grundorientierungen ließe sich fortsetzen, klar wird: An diesen Prämissen führt heute kein Weg vorbei. Und dies ist keine graue Theorie: Zu viele der erfolgreichen neuen Platzhirsche, die auf der ganzen Welt die Märkte erobern, leben vor, wie viel produktiver, erfüllter und erfolgreicher sie arbeiten mit echter Empathie für Kollegen und Kunden, einer authentischen Marke, iterativen selbstorganisierenden Entwicklungs- und Produktionsabläufen und einer vielfältigen, vitale Unternehmenskultur.

Mit den alten Strukturen, die das Gegenteil dieser Prämissen fördern, ist im 21. Jahrhundert kein Blumentopf mehr zu gewinnen. Wie soll denn ein Kunde Vertrauen und Bindung entwickeln zu einer Marke, die er nicht als authentisch empfindet? Wie soll ein Mitarbeiter in einem intransparenten Unternehmen sein Bestes geben, das er nicht überblickt oder dessen Ziele er nicht teilt? Wie soll ein Produkt begeistern, das ohne Empathie für die Nutzer entwickelt wurde?  Oder ein Lastenheft, das vor zwei Jahren für einen Markt vereinbart wurde, der sich jedes Jahr spätestens zur nächsten Leitmesse komplett neu definiert?

Zugleich wird klar, welche Hürden entstehen, wenn Reformer ihre Ansätze als Allheilmittel für alle Abteilungen ansehen und damit die Akzeptanz für den Wandel oft eher gefährden als fördern. Scrum beispielsweise wird oft als interne Angelegenheit des IT-Bereichs angesehen und tut sich schwer, Bereichsgrenzen zu überwinden, obwohl es in vielen Bereichen vom Konzeption und Fertigung bis Marketing und Kundenbetreuung ebenfalls höchst erfolgreich eingesetzt.

Und Design Thinking erlebt, dass großartige Neuentwicklungen in der Empathie mit Kunden entstehen, aber im Haus keine Akzeptanz finden, weil interne Politik und das „not invented here“-Syndrom ihrer Verwirklichung entgegenstehen — sobald über die hier genannte Grundorientierungen und Prämissen für die Zukunft Konsens besteht, hat der Kulturwandel es wesentlich leichter, ausgehend von den Pionierabteilungen das ganze Haus zu erreichen.

Fazit

Es ist gut, wenn der Wandel beginnt. Zugleich entstehen neue Herausforderungen, zum einen an den Schnittstellen zwischen alt und neu, zum anderen in der Frage des rechten Weges für alle. Die vier Leitfragen zur Wertschöpfung im 21. Jahrhundert geben Orientierung. Sie weisen auf Gemeinsamkeiten hin, verschaffen im gesamten Haus einen transparenten Überblick über die wesentlichen Baustellen, und erleichtern so den unternehmensweiten Wandel mehr, als den Weg einer Abteilung zum Heilmittel für alle zu erklären. Ein Konsens über die Grundprämissen erfolgreicher Zusammenarbeit unterstreicht den gemeinsamen Kern der verschiedenen Reformansätze und erleichtert, Reformen abteilungsübergreifend zu koordinieren, Schnittstellen zu harmonisieren und die Früchte der modernen Zusammenarbeit überall ernten zu können.


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