KommentarDie Corporate-Inkubator-Blase

Die Allianz hat einen. Die Bahn hat einen. Und die Commerzbank hat auch einen. Sie sind die gängige Antwort der Konzerne auf den digitalen Wandel und sprießen seit gewisser Zeit allerorten aus dem Boden: Inkubatoren. Brutstätten für Start-ups. In der Theorie jedenfalls.

Reisetrupps aus der unternehmensinternen Vertriebsabteilung werden durch die loftigen Räume mit Rohbetonwänden geführt, die bärtigen Kapuzenträger dabei von den Konzernreisenden interessiert gemustert wie im Zoo. Es riecht nach Edelbohnen-Kaffee, man stolpert über Longboards. Und alles ist total locker und unkonventionell.

Aus Konzernsicht ein gutgemeinter Versuch. Das Problem dabei: Ein Corporate-Inkubator ist ungefähr so erfolgsversprechend, wie ein Gender-Vegan-Hipster-Kaffee in einem brandenburgischen Dorf zu eröffnen.

Es reicht leider nicht einen Tischkicker in eine Fabriketage zu stellen und den ganzwöchigen Casual-Friday auszurufen. Inkubatoren sind ein kompliziertes Geschäft. Deutlich komplexer noch als ein einzelnes Start-up hochzuziehen. Man braucht extrem viel Erfahrung im Company-Building, muss sehr schnell sein und viel Intuition entwickelt haben.

So sind selbst viele von „Digital Natives“ gegründete Inkubatoren wieder verschwunden. Bereits 2013 galt das Jahr des Inkubator-Sterbens. Prominentes Beispiel: Hackfwd von Xing Gründer Lars Hinrichs. Der lässt auf seiner Website auch alle an den Gründen für das Scheitern teilhaben. Und sogar Rocket Internet, die Mutter aller Company Builder in Deutschland, scheint sich davon mehr und mehr zu verabschieden. Just in dem Jahr als Inkubatoren unter den Digitalnatives aus der Mode kamen, haben die Konzerne sie bezeichnenderweise für sich entdeckt.

Denn es ist spätestens seit 2013 deutlich sichtbar: Nur Rocket hat es wirklich erfolgreich geschafft, große Start-ups in Serie hochzuziehen. Und dafür gibt es Gründe.

Ein Drittel scheitert

Im Venture Capital gibt es die Faustregel, dass ein Drittel der Firmen in die man investiert scheitern werden. Ein weiteres Drittel wird mäßig laufen. Ein Drittel schließlich muss gut oder im besten Fall sensationell performen. Das letztere Drittel muss also das gesamte Geld reinspielen, was man mit den anderen beiden Dritteln verbrennt. Hoffentlich sogar etwas mehr, damit der Venture Capital Fonds seinen Geldgebern auch ein bisschen Rendite abwirft. Manche sagen gar, nur eines von zwanzig Investments haut den Rest raus.

War unter diesen Überperformer-Investments ein Facebook, auf das man früh gesetzt hat, dann hat man einen überdurchschnittlichen Fonds. Müßig hinzuzufügen, dass es davon nur sehr wenige gibt. Und es erklärt, warum es um Buden wie Sequoia und AndreesenHorowitz einen solchen Hype gibt. Denn die haben mit Investments wie Youtube oder Twitter ein Vielfaches wieder reingespielt.

Einen Venture Capital Fonds zu betreiben ist also schwer genug. Einen Inkubator zu betreiben ist noch schwieriger.

Denn man baut die Firmen ja selber, quasi von null. Man kann nicht umfassend screenen und sich dann die besten Investments raussuchen und entsprechend breit streuen. Stattdessen geht man volles Risiko, mit extrem hohem Involvement und einem enormen Bedarf an Know-How im Hochziehen von Start-ups.

Werden dort wirklich erfolgreiche neue Start-ups entstehen? Wohl eher nicht. So ehrlich muss man wohl sein.

Wenn Konzerne sich also auf dieses Terrain wagen ist das ungefähr so wie wenn ein Physik-Leistungskurs eine Rakete bauen will.

Start-ups im späteren Stadium kaufen

Seien wir ehrlich: Viele der Corporate-Inkubatoren dienen vor allem einem Zweck: Marketing. Man zeigt (nach außen und nach innen), dass man jetzt auch was mit Digital macht, innovativ und modern ist.

Noch aus zwei weiteren Gründen kann es durchaus Sinn machen für Konzerne Inkubatoren zu betreiben: Um digitales Know-How anzuwerben und in die Firma reinzuholen. Und um eine schlankere Parallel-Struktur hochzuziehen ohne verkrustete Konzern-Probleme, in der man experimentieren kann.

Es ist ja richtig, dass Konzerne versuchen auf die Digitalisierung zu reagieren. Wenngleich es für manche zwanzig Jahre nach Etablierung des Internets ein wenig verzweifelt wirkt – fast so ein bisschen wie ein 50-Jähriger, der in Skater-Klamotten in Techno-Clubs rumhängt. Das ist dann einfach nur peinlich. Und das Ganze sieht dann ganz schnell nach Konzern-Midlife-Crisis aus.

Viele Konzerne wären wohl besser beraten das Bauen von Firmen digitalnativen Profis und schlanken, flexiblen Strukturen zu überlassen. Und einfach die Start-ups in einem späteren Stadium zu kaufen, wenn sie größer sind und das Risiko überschaubarer.

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