KolumneDer Geist der Nuller Jahre

Christian Kirchner
Christian Kirchner
© Gene Glover

Christian Kirchner ist Frankfurt-Korrespondent von Capital. Er schreibt an dieser Stelle regelmäßig über Geldanlagethemen. Hier können Sie ihm auf Twitter folgen


Wer auf der Jahrespressekonferenz der Deutschen Bank in den Jahren 2004 oder 2005 in einen komatösen Schlaf gesunken und heute früh bei Folie 15 der Präsentation ihrer „Strategie 2020“ wieder aufgewacht ist, hat wenig verpasst. Denn die mehrmonatige Analyse des Geschäftsumfelds, so führte Co-Chef Anshu Jain am Montag früh aus, habe „fünf Trends ergeben, welche die Bedürfnisse unserer Kunden verändern“: Kunden würden wohlhabender und älter, urbaner, sie seien fokussiert auf Schwellenländer, Kapitalmarktzugänge sowie technisch versiert in Sachen Internet und Preisvergleiche. 

Digital orientierte Kunden? Immer wichtigere Schwellenländer? Der demographische Wandel und Urbanisierung als Trend? Genau genommen waren dies schon vor einem Jahrzehnt weder neue noch überraschende Trends. Umso erstaunlicher, dass das Institut sie dennoch – ohne rot zu werden – unter anderem als Gründe aufführt, im Zuge der „Strategie 2020“ gleich eine Reihe von Maßnahmen einzuleiten: Die Postbank wird bis Ende 2016 verkauft oder an die Börse gebracht, die Kosten werden binnen fünf Jahren nochmals um 3,5 Mrd. Euro pro Jahr gesenkt und dabei 200 Filialen geschlossen, die Präsenz in bis zu zehn Ländern reduziert oder aufgegeben, zahlreiche Geschäftsbereiche gestutzt.

Parallel dazu hat die Deutsche Bank ihr Renditeziel gesenkt – künftig peilt sie nur noch eine Eigenkapitalrendite von zehn statt bisher zwölf Prozent an – aber ihre Ziele für den Verschuldungsgrad über die regulatorischen Anforderungen hinaus erhöht (letzteres ist übrigens die eigentliche Überraschung und das ambitionierteste Ziel). Dass dabei eine leicht geschrumpfte globale Universalbank ohne Postbank herauskommt, die strategisch der Deutschen Bank vor rund zehn Jahren verdächtig ähnelt, ist gewiss kein Zufall.

Nicht noch ein Strategiewechsel

Doch wieso dürfen überhaupt noch die Co-Chefs Anshu Jain und Jürgen Fitschen die „Strategie 2020“ orchestrieren, nachdem die Bilanz ihrer annähernd dreijährigen Amtszeit bislang äußerst schwach ausfällt? Die Deutsche-Bank-Aktie läuft schließlich sehr viel schlechter als der Gesamtmarkt und Wettbewerber. Die Kosten haben beide nie in den Griff bekommen, sie pendeln weiter verlässlich um die Marke von sechs Milliarden Euro pro Quartal, folglich blieben auch die Renditeziele stets unerreicht. Milliardenschwere Rechtsstreitigkeiten mögen Altlasten sein, wären mit etwas weniger Dickschädeligkeit im Umgang mit Ermittlern und Aufsehern schneller und womöglich billiger beizulegen gewesen. Über das in die Welt gesetzte große Wort des „tiefgreifenden Kulturwandels“ ist alles gesagt, nur noch nicht von jedem. 

Die Antwort, warum Jain/Fitschen weiter am Ruder sind, lautet: Weil Aufsichtsrat und Aktionäre schlicht verinnerlicht haben, dass jede Strategie besser ist, die einfach einmal durchgehalten wird, statt sie regelmäßig über den Haufen zu werfen, weil es an der Umsetzung hapert oder sich die Rahmenbedingungen ändern. Genau das ist es schließlich, was die Deutsche Bank in ihrer internationalen Bedeutung hat abrutschen lassen. Manche Banken bauten ihre Schwellenländerpräsenz aus, andere das Investmentbanking, wieder andere setzen stark auf das Thema Digitalisierung des Privatkundengeschäfts oder die Vermögensverwaltung. 

Vermutlich hätte jede (!) durchgehaltene Strategie, sei es die Konzentration auf das Privatkundengeschäft, das Investmentbanking oder auch klare regionale Schwerpunkte oder gar die Segmentierung des Privatkundengeschäfts mit der Bank24 zur Jahrtausendwende – zu besseren Ergebnissen für Mitarbeiter und Aktionäre geführt als eine Reihe von Strategiewechseln.